Auszug aus "Goldratt und die Theory of Constraints" von Uwe Techt.
Schwankungen gleichen sich aus
Die Basis für die Lösung der vorstehend genannten Schwierigkeiten ist die folgende Erkenntnis:
Schwankungen im Bedarf an einem Produkt sind im einzelnen Geschäft sehr viel größer als in der Produktion. Die Bedarfsschwankungen in den einzelnen Geschäften gleichen sich gegenseitig aus.
In unserem Beispiel:
Angenommen, es gibt 100 Geschäfte, die unser Produkt verkaufen. In jedem Geschäft schwankt der Bedarf zwischen 1 und 10 Stück pro Woche. Kumuliert schwankt der Bedarf auch, aber sicher nicht zwischen 100 und 1000 Stück pro Woche, sondern in einem sehr viel geringeren Maß, z.B. zwischen 200 und 400 Stück.
Lösung: PULL
Die ToC-Lösung besteht darin, etwas scheinbar Widersinniges zu tun, nämlich die Bestände vom Point of Sales entfernt zu halten, sie am Point of Supply zu lagern, in einem Zentral-Lager.
Durch diese Vorgehensweise wird folgendes erreicht:
Der Forecast ist sehr viel genauer
Die Wiederbeschaffungszeiten sind drastisch reduziert
Die Zuverlässigkeit der Wiederbeschaffung ist erheblich verbessert.
Das klingt auf den ersten Blick unglaublich, ist aber nur logisch …
Da sich die Bedarfsschwankungen am „Point of Sales“ aus Sicht des Gesamtsystems gegenseitig ausgleichen, sind die Bedarfsschwankungen im Zentrallager verhältnismäßig klein.
Bedarfsschwankungen haben jedoch einen erheblichen Einfluss auf die Höhe der Bestände, da wir nicht riskieren wollen, „ausverkauft“ zu sein und dadurch Geschäft oder gar Kunden zu verlieren.
Wenn nun die Bedarfsschwankungen klein sind, dann können und werden auch die Bestände geringer sein. Der Bestand innerhalb des Gesamtsystems wird also kleiner.
Durch die kürzere Wiederbeschaffungszeit reduziert sich auch die Schwankungsanfälligkeit im Geschäft.
Höhere Lieferzuverlässigkeit durch weniger „dringende Bestellungen“
Ein wichtiges Element der Wiederbeschaffungszeit für Waren ist die Reaktionszeit / Durchlaufzeit der Produktion. Diese Produktionszeit setzt sich im Wesentlichen zusammen aus
der Zeit, die der Auftrag darauf wartet, produziert zu werden und
der Zeit, die tatsächlich für die Bearbeitung des Auftrages gebraucht wird.
Die Zeit, die der Auftrag darauf wartet, produziert zu werden, wird oft dadurch verlängert, dass dringende Aufträge dazwischen kommen.
Dringende Aufträge kommen gerade dadurch zustande, dass einzelne Produkte an einzelnen Standorten ausverkauft sind und dann nachbestellt und entsprechend dringend nachproduziert werden müssen.
Durch das immer gut bestückte Zentrallager und die drastisch reduzierten Wiederbeschaffungszeiten für Regionallager und Geschäfte kommt es jetzt viel seltener zu solchen Situationen.
Wenn es seltener dringende Aufträge, die zwischengeschoben werden müssen, gibt, dann erhöht sich die Lieferzuverlässigkeit der Produktion. Wenn sich die Lieferzuverlässigkeit der Produktion erhöht, dann können die Bestände im Zentrallager wiederum geringer sein.
Von „Push“ zu „Pull“
Wenn die dargestellte Lösung implementiert ist, haben wir genügend Bestände aller Produkte im Zentrallager verfügbar. Das bedeutet, dass wir nach folgender Regel verfahren können:
Die Geschäfte melden täglich, was verbraucht ist – diese Meldung ist zugleich die Nachlieferungsbestellung. Ein EDV-System erledigt diese Meldung automatisch.
Das Zentrallager liefert täglich (oder alle zwei oder drei Tage) aus – abhängig davon, was aufgrund der Versandkosten-Kalkulation sinnvoll ist.
Das Zentrallager, das wir als „Sicherheitsbestand fertiger Produkte“ der Produktion betrachten können, füllt sich nach dem Prinzip von DRUM-BUFFER-ROPE auf .
