Hannah Nowak, die seit einiger Zeit die Netzwerktreffen mit organisiert und moderiert berichtet in mehreren Abschnitten vom 12. Treffen der deutschsprachigen TOC Experten, -Anwender und -Interessenten, das am 11. und 12. November 2011 stattfand.
Am 11. November führte der weltweit anerkannte TOC Experte Eli Schragenheim durch seinen Workshop: Learning from experience – siehe gesonderter Bericht.
Beim Netzwerktreffen finden sich erfreulicherweise immer mehr Anwender ein, um von ihren Erfahrungen zu berichten und sich mit den anderen Anwendern auszutauschen. Und natürlich kommt das Netzwerken nicht zu kurz.
Jürgen Abel – Gefahr erkannt, Gefahr gebannt! Lessons Learned für TOC in der Produktion
Jürgen Abels Präsentation stellte typische Stolpersteine und Probleme bei TOC-Implementierungen in der Produktion vor:
Staffelläufer-Prinzip: „Wenn etwas zu tun ist: mach es so schnell wie möglich (in der notwendigen Qualität). Wenn nichts zu tun ist: warte! (und bereite vor)“ Viele Mitarbeiter fühlen sich unwohl, wenn sie nichts zu tun haben, denn sie haben gelernt (und werden daran gemessen): Jeder muss ständig beschäftigt sein! Deshalb liegt die Befürchtung nahe, als faul eingeschätzt oder sogar als unnötig wegrationalisiert zu werden. Aufklärung, Schulung der Führungskräfte und der Mitarbeiter schafft mehr Sicherheit. Und natürlich muss über Kennzahlen gesprochen werden: Solange Effizienzkennzahlen für Maschinen und Mitarbeiter gelten, und Mitarbeiter kein Vertrauen in die Führungskräfte haben, dass die neuen Maßnahmen auch beibehalten werden, kann die TOC-Produktionsmethode ihren vollen Nutzen nicht entfalten.
Eine Variante des vorstehenden Themas ist das Phänomen der schleichenden Harmonisierung der Kapazitäten. Zu Beginn wird ein eindeutiger Engpass definiert, die anderen Maschinen haben unterschiedlich größere Kapazitäten. Nach und nach gleichen sich die Kapazitäten aller Arbeitsstationen dem Engpass an. Aus Angst, untätig zu sein, wird „absichtlich“ langsamer gearbeitet. Der so entstehende Verlust der Schutzkapazitäten führt jedoch dazu, dass Störungen an den Nicht-Engpässen direkt den Durchsatz schädigen (denn der Engpass „läuft“ leer). Aus der Diskussion ergab sich, dass dieses Verhalten sehr oft direkt mit dem jeweiligen Teamleiter zusammenhänge. Bei Implementierungen ist es oft so, dass Mitarbeiter sofort erkennen, dass die Methoden der TOC sehr wirkungsvoll sind. Die Mitarbeiter kennen „ihre“ Produktion am besten und wissen, wie unsinnig einige der üblichen (und bisherigen) Vorgangsweisen sind. Das ist bei Führungskräften nicht immer der Fall.
Ein weiterer Stolperstein bei der Implementierung liegt in der Synchronisierung des Engpasses mit dem Auftragseingang. Verkauft das Unternehmen mehr, als es leisten kann (kurze Lieferzeiten sind ja oft ein sehr interessantes Angebot) kann es zu einem Lieferrückstand kommen und die Produktion wird immer weniger planbar. Aus der Diskussion ergab sich, dass dies durch die Verkleinerung der Losgrößen behoben wird.
Wichtig für den Erfolg einer TOC-Implementierung ist die Abstimmung mit dem Controlling. Dies zu übersehen ist ein typischer und gefährlicher Stolperstein, denn es gilt: „Sage mir wie du mich misst, ich sage dir, wie ich mich verhalten werde.“ Das Controlling muss neue Kennzahlen zur Bewertung der Produktion erhalten, wie zum Beispiel Durchsatz am Engpass oder Liefertreue. Die neuen Kennzahlen müssen alle alten Produktivitätskennzahlen ersetzen, um den Mitarbeitern keine „mixed messages“ zu senden.
Je größer der Betrieb ist, desto wichtiger wird Softwareunterstützung. Doch die zu frühe Implementierung einer Software zur Unterstützung der neuen Prozesse kann dazu führen, dass das gesamte Projekt zu einer Softwareimplementierung degradiert wird. Die Änderungen, die in den Prozessen und im Verhalten der Mitarbeiter und besonders der Führungskräfte nötig sind, sind unabdingbar. Es empfiehlt sich daher, zuerst den Kulturwandel durchzuführen, und danach ggfls. eine Software zu implementieren.
Wer kennt das Problem nicht: Die Idee war toll, eine Weile haben wir mit den Veränderungen gearbeitet, aber dann ist alles im Sand verlaufen. Um das zu verhindern, führen gute Beratungsunternehmen regelmäßige Audits durch. Aber auch die Führungskräfte sind stark gefordert. Sie müssen dafür sorgen, dass die Mitarbeiter nach den neuen Kennzahlen (z.B. Durchlaufzeit) bewertet werden, dass die Einhaltung der Vorgangsweisen regelmäßig geprüft und die Mitarbeiter für richtiges Verhalten gelobt werden. Nur wenn die Mitarbeiter das Gefühl haben, dass auch ihre Vorgesetzten hinter den neuen Methoden „stehen“ werden sie mitziehen.
