Die Zehnerregel ist eine Faustformel, nach der der Aufwand, um ein Produkt auf den Markt zu bringen, mit jedem Prozessschritt vom Konzept zur Produktion und zum Vertrieb um den Faktor 10 zunimmt. Wir haben hier einen nichtlinearen, exponentiellen Verlauf. Er kann leicht zu einem großen Hindernis z.B. für ein Startup oder ein neues Produkt werden, bietet aber andererseits eine große Hebelwirkung für gezieltes Constraints Management.
Auszug aus "Goldratt und die Theory of Constraints" von Uwe Techt.
Hat Ihnen meine kleine Einführung zur Theory of Constraints gefallen und geholfen, einen Überblick zu bekommen?
Sind Sie inspiriert, die gewonnenen Erkenntnisse im eigenen Unternehmen anzuwenden? Dann möchte ich Sie einerseits ermutigen und andererseits auch warnen:
Wenn Sie nicht zum TopManagement Ihres Unternehmens gehören, haben Sie nach meiner Erfahrung nur geringe Umsetzungs- und Erfolgschancen, weil Sie an die geltenden Paradigmen der Unternehmensführung stoßen. Und das hindert Sie sowohl daran, Ihre Geschäftsführung zu überzeugen als auch daran, die Veränderungen umzusetzen.
Ein besserer Weg ist: Sorgen Sie dafür, dass Ihr oberster Chef einen der Goldratt-Romane von einer Person seines Vertrauens empfohlen oder geschenkt bekommt – oder auch dieses Buch.
Ich wünsche Ihnen viel Erfolg, Spaß und viele neue Erkenntnisse!
Literatur und Vertiefung
Die Theory of Constraints ist ständig in Bewegung. Neue Veröffentlichungen erscheinen, Webseiten werden eingerichtet, in Blogs und Foren wird diskutiert.
Sie finden daher auf meiner Internet-Seite www.toc4u.de
eine kommentierte Literaturliste
eine Übersicht von Webseiten zur ToC
Links auf interessante Diskussionsforen und Blogs
Ein ausführliches Glossar zur ToC
Dort können Sie auch Fragen stellen und über Ihre eigenen Erfahrungen berichten. Ich würde mich freuen!
Auszug aus "Goldratt und die Theory of Constraints" von Uwe Techt.
Wenn dieser Status erreicht ist, dann hat das Unternehmen Leistungen vollbracht, die zu Beginn der strategischen Entwicklung von niemandem für möglich gehalten wurden. Die meisten Unternehmen kommen nie so weit. Viele hören mit ihren strategischen Entwicklung bereits auf, wenn sie aufgrund der ersten Schritte einen erheblichen Wettbewerbsvorteil in ihren angestammten Märkten erreicht haben. Diese Unternehmen ruhen sich dann auf ihren Lorbeeren aus, fallen in alte Verhaltensweisen zurück und scheitern.
Doch selbst wenn dieses Stadium – nach dem Quantensprung – erreicht ist, sind noch nicht alle Anforderungen, die an eine sinnvolle Unternehmensstrategie zu stellen sind, erfüllt.
Märkte sind Schwankungen unterworfen, d.h. sie entwickeln sich günstig und sie entwickeln sich dann auch wieder ungünstig. Wenn Märkte Schwankungen unterliegen, kommt es vor, dass die Nachfrage rückläufig ist. Wenn die Nachfrage rückläufig ist, entstehen Überkapazitäten. Wenn es Überkapazitäten gibt, muss das Unternehmen – um profitabel zu bleiben – Kapazitäten abbauen und das bedeutet, dass Mitarbeiter entlassen werden müssen.
Mit anderen Worten: es sind zwei der fünf zentralen Anforderungen noch nicht erfüllt:
Anforderung 5: Das Unternehmen kann noch nicht ein qualifiziertes Wachstum für jeden Zeitpunkt in der Zukunft sicherstellen. Und dadurch:
Anforderung 4: Das Unternehmen kann noch nicht seinen Mitarbeitern einen sicheren Arbeitsplatz für die Zukunft garantieren.
Um diese beiden Anforderungen auch noch erfüllen zu können, sind weitere Schritte erforderlich, die das Unternehmen allerdings erst realisieren kann, wenn es dieses Stadium nach dem Quantensprung erreicht hat.
Flexibilität
Das Unternehmen hat jetzt einen sehr großen und nachhaltigen Vorsprung in mehreren Märkten / Marktsegmenten erreicht. Mit anderen Worten: Das Unternehmen ist ein bedeutender Teilnehmer auf seinen Märkten mit entsprechender Ertragskraft und aufgebauten Reserven.
Der mögliche Markt eines Unternehmens, der sich aus den Fähigkeiten des Unternehmens und seiner Mitarbeiter ergibt, ist um vieles größer als der Markt, in dem ein Unternehmen tatsächlich tätig ist. Daraus folgt, dass die marktseitigen Wachstumspotenziale für das Unternehmen zu diesem Zeitpunkt viel größer sind als der Markt, in dem das Unternehmen zu diesem Zeitpunkt tätig ist.
An dieser Stelle sind nun sehr sorgfältige Diversifizierungs- und Expansionsentscheidungen erforderlich, um Folgendes zu erreichen:
In keinem Markt oder Marktsegment wird eine Monopolstellung angestrebt. Dadurch wird sichergestellt, dass das Unternehmen sich aus einem Markt ganz oder teilweise zurückziehen kann, ohne einen erheblichen Imageschaden mit entsprechenden Folgewirkungen zu riskieren.
Neue Produkte und Märkte werden mit den bestehenden Ressourcen (insb. Mitarbeiter) bearbeitet (die Märkte segmentieren, nicht die Ressourcen). Dadurch gewinnt das Unternehmen die Flexibilität, den Schwerpunkt seiner Geschäftstätigkeit zwischen verschiedenen Marktsegmenten zu verschieben, ohne dafür die Ressourcen (insb. die Mitarbeiter) wechseln zu müssen.
Die Märkte werden so ausgewählt, dass die Wahrscheinlichkeit, dass alle Märkte / Marktsegmente sich gleichzeitig negativ entwickeln, sehr gering ist. Dadurch erlangt das Unternehmen die Fähigkeit, seine Schwerpunkte mit der konjunkturellen Entwicklung zwischen verschiedenen Märkten / Marktsegmenten zu verschieben.
Erst jetzt ist das Unternehmen unabhängig von Schwankungen einzelner Märkte und Marktsegmente geworden. Und erst jetzt erfüllt die Strategie auch die letzte zwingende Anforderung „den Mitarbeitern einen sicheren und erfüllenden Arbeitsplatz zur Verfügung stellen – heute und in Zukunft“.
Denkanstöße
Erfüllt Ihre Unternehmensstrategie alle fünf Anforderungen?
Welche werden nicht erfüllt? Warum?
Welche spürbaren Auswirkungen hat das für Ihr Unternehmen?
Zusammenfassung
Eine sinnvolle Unternehmensstrategie ist auf mehrere Jahre angelegt. Sie muss umfassen, dass das Unternehmen sich die Flexibilität erarbeitet, in mehreren Märkten agieren zu können. Nur so entsteht Unabhängigkeit von den Schwankungen des Marktes. Nur so ist das Unternehmen und sind die Arbeitsplätze sicher.
Viable Vision: In vier Jahren Umsatz in Gewinn verwandeln
Auszug aus "Goldratt und die Theory of Constraints" von Uwe Techt.
Genau das ist die Strategie der „Viable Vision“ (umsetzbare Vision) von Dr. Eliyahu M. Goldratt, die er im Jahr 2003 vorgestellt hat. In nur vier Jahren soll das Unternehmen seinen jährlichen Umsatz in jährlichen Gewinn umwandeln. Goldratt ist sich seiner Sache so sicher, dass er bereit ist, einen Großteil seiner Honorare daran zu knüpfen, ob solch anspruchsvolle Ziele erreicht werden.
Ich war skeptisch ... denn wie will man eine solche Steigerung der Unternehmensergebnisse zuverlässig bewirken?
Es müsste möglich sein:
ein tatsächlich unwiderstehliches Angebot an den Markt zu definieren. Nicht nur so, dass es zusätzliches Geschäft anlockt, sondern auch noch zu teilweise deutlich höheren Preisen.
ein Vorgehen zu finden, dieses unwiderstehliche Angebot in einem Markt zu verkaufen, der bisher von ganz anderen Formen der Zusammenarbeit ausgeht, von anderen Paradigmen geprägt ist.
das Unternehmen selbst grundlegend umzustellen - vom Prinzip der lokalen Optimierung auf das Prinzip des Engpass-Managements.
Schon jede einzelne dieser Anforderungen ist eine große Aufgabe. Daher muss erst recht die Kombination eine geradezu übermenschliche Herausforderung sein.
Und doch ist es genau das, was Sie erreichen, wenn Sie die ersten Schritte der strategischen Entwicklung durchlaufen haben.
Markt segmentieren
Ein Markt ist dann und nur dann segmentiert, wenn verkaufte Mengen und dafür erzielte Preise in einem Marktsegment keinerlei Auswirkungen auf Mengen und Preise in anderen Marktsegmenten haben. Märkte erscheinen nur deshalb uniform (nicht segmentiert), weil das Angebot, das wir dem Markt machen, uniform ist. Würde es aber gelingen, den Markt zu segmentieren, könnte das Unternehmen freie Kapazitäten zu günstigeren Preisen an den Markt verkaufen, ohne dadurch die bestehenden Mengen- und Preisvereinbarungen sowie deren Fortsetzung zu gefährden.
Der nächste strategische Schritt besteht also darin, nach Möglichkeiten suchen, den Markt zu segmentieren und dann die eigenen Angebote so anzupassen, dass eine wirkungsvolle Marktsegmentierung erreicht wird.
Durch diese strategische Maßnahme wird erreicht, dass das Unternehmen in mehreren Marktsegmenten tätig ist, in denen es einen deutlichen Wettbewerbsvorsprung hat.
Als Nebeneffekt wird erreicht, dass das Unternehmen seine freien Kapazitäten stets bestmöglich verkaufen kann, ohne dadurch die Flexibilität im Hauptmarkt zu verlieren.
Wenn das Unternehmen dieses Stadium erreicht hat, dann haben Mitarbeiter und Führungskräfte realisiert, dass das Unternehmen durch die sinnvolle Konzentration der Kräfte nahezu alles erreichen kann. Damit ist das Unternehmen darauf vorbereitet, sich noch viel größeren Herausforderungen zu stellen.
Der Quantensprung Durch die vorangegangen Schritte hat sich das Unternehmen aus eigener Kraft einen erheblichen zeitlichen Vorsprung vor dem Wettbewerb erarbeitet, der es dem Unternehmen ermöglicht, Herausforderungen zu bewältigen, die zu Beginn niemals zu bewältigen gewesen wären.
Das Unternehmen nutzt diesen zeitlichen Vorsprung, um
einen Faktor zu identifizieren, dessen Verbesserung um Größenordnungen dem Unternehmen einen nicht einholbaren Vorsprung verschaffen wird, weil diese Verbesserung Anstrengungen erfordert, denen die meisten Unternehmen nicht gewachsen sind und
alle Kräfte des Unternehmens auf die Verbesserung dieses Faktors auszurichten.
Dieser strategische Schritt wird möglicherweise – im Gegensatz zu den vorangehenden – sehr große Energien und einen längeren Zeitraum beanspruchen.
Durch diese strategische Maßnahme erreicht das Unternehmen einen sehr großen und nachhaltigen Vorsprung in mehreren Märkten / Marktsegmenten.
