Je nach Art einer Situation und eines Problems benötigen wir unterschiedliche Herangehensweisen. Die Theory of Constraints und ihr Denkprozess mit ihrer Frage nach dem Engpass sind Vorgehensweisen zum Lösen komplexer Probleme.
Das Cynefin-Modell von Dave Snoden stellt Zusammenhänge zwischen verschiedenen Arten von Systemen oder verschiedenen Systemzuständen und dafür geeigneten Vorgehensweisen her. Es ist für TOC-Anwender eine interessante Ergänzung.
Ich habe mich immer nach der Beziehung zwischen klassischen Ansätzen der Problemlösung und der Vorgehensweise der TOC gefragt. Das Cynefin-Modell hat mir darauf eine Antwort gegeben.
Eine Kollegin konnte von folgender Erfahrung, die sie während eines Hotelaufenthaltes im Schwäbischen machen durfte, berichten:
"Am Morgen ging ich zum Frühstücksbuffet. Was sich so Buffet nannte! Ausser ein paar trockenen Scheiben Brot und ebenso gut abgelagerten Scheiben Käse war nicht viel da. Dementsprechend war die Stimmung im Frühstücksaal - um mich herum hungrige, frustrierte Gesichter vor beinahe leeren Tellern. Bis ein junger Mann der Marke "Was-kostet-die-Welt-ich-kauf-sie" den Saal betrat. Er warf keinen Blick auf das angebliche Buffet, sondern begab sich gleich in die Küche. Dort orderte er nacheinander frisches Brot und Brötchen, Käse, Wurst, Eier - pochiert, Rührei, gekocht - … Das Interessante war, dass er stets genau das erhielt, was er bestellte - nicht mehr und nicht weniger. Insgeheim wartete ich darauf, dass er 5,3 Gramm echten Beluga-Kaviar bestellen würde - er tat es nicht, aber er hätte garantiert auch den erhalten, 5,3 Gramm, nicht 5,2, nicht 5,4 …"
Die Frage stellt sich: Handelt es sich hier um eine spezielle (schwäbische?) Vorstellung von Service, oder hat das "Make-to-order" Prinzip in diesem Hotel Anwendung gefunden? Sollte ich in diesem Hotel einmal absteigen, werde ich fragen.
Auszug aus "Goldratt und die Theory of Constraints" von Uwe Techt.
Das unwiderstehliche Angebot
Sie wissen jetzt, wie Sie selbst die Probleme der Kunden verursachen und dadurch den Markt daran hindern, eine signifikant höhere Werteinschätzung von den Produkten und Leistungen des Unternehmens zu entwickeln und dementsprechend auch sehr viel mehr davon zu kaufen. Nun müssen Sie die Kernursachen lösen und neue Vorgehensweisen finden.
Betrachten Sie die gefundenen Regeln und Mechanismen. Verändern Sie diese: wie könnten wir statt dessen agieren?
Prüfen Sie dann unter Nutzung der Ursache-Wirkungs-Beziehungen, ob die Schwierigkeiten und Probleme der Kunden sich durch die neuen Regeln, Mechanismen und Vorgehensweisen auflösen. Mit anderen Worten: erstellen Sie einen Zukunftsbaum, der auf Ihren neuen Ideen basiert.
Beispiel: Wird der Handel nicht mehr durch Rabatte für einzelne Bestellungen sondern für die Gesamtbestellmenge pro Jahr honoriert, dann muss der Händler nicht mehr große Bestellungen vornehmen, sondern kann sich am tatsächlichen Absatz orientieren: Er ist seltener ausverkauft und hat weniger unverkäufliche Ware am Lager.
Nach meiner Erfahrung ist es immer möglich, ein unwiderstehliches Angebot zu finden. Lassen Sie sich dabei nicht zu früh von den „Ja, aber …“-Argumenten im eigenen Kopf bremsen. Notieren Sie diese lediglich; wir kommen im nächsten Schritt darauf zurück.
Ja, aber … Jetzt wird es wieder unangenehm. Sie haben so eine tolle Lösung gefunden und möchten am liebsten sofort damit in den Markt gehen. Warten Sie einen Moment; Sie haben etwas übersehen!
Verteilen Sie Ihre Lösungsideen an einige Kollegen und Mitarbeiter, von denen Sie wissen, dass sie Spezialisten in „Ja, aber …“ sind. Sie sind abhängig von diesen „Ja, aber …“-Aussagen, denn Sie werden nur so erfahren, woran Sie bisher nicht gedacht haben.
Dokumentieren Sie die Vorbehalte wieder unter Nutzung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen, so dass absolut transparent ist, warum Ihre Idee den befürchteten negativen Nebeneffekt bewirkt. Besprechen Sie diese Darstellung mit den „Bedenkenträgern“ – oft haben diese etwas ganz anderes gemeint.
Passen Sie Ihre Lösung so an, dass die Befürchtungen fundiert ausgeräumt sind. Überarbeiten Sie entsprechend Ihren Zukunftsbaum.
Jetzt haben Sie ein wirklich unwiderstehliches Angebot definiert, mit dem Sie an den Markt gehen können. Aber in kleinen Schritten: sonst überrollt Sie die Nachfrage und Sie verärgern Ihre Kunden, weil Sie nicht liefern können. Das ist kein Scherz.
Wir können den Zustand von Systemen entscheidend ändern indem wir Constraints einführen, lockern oder verschieben. Ein gutes Verständnis von Systemen und ein richtiges Management der System-Constraints ist der Schlüssel zur Verbesserung. Oft sind von Menschen geschaffene Systeme oder Organisationen überbestimmt und haben zuviele Einschränkungen. Ein zentraler Punkt des Engpassmanagements besteht deshalb darin, zu erkennen, wo der System-Constraint liegt und wie er gelockert werden kann. So können die inneren Energien und Potenziale der Organisation entfaltet werden.
Auszug aus "Goldratt und die Theory of Constraints" von Uwe Techt.
Rigorose Marktanalyse
Sie und Ihre Mitarbeiter kennen die Schwierigkeiten, Probleme, Symptome, unter denen Ihre Kunden in Zusammenhang mit Ihren Produkten und Leistungen leiden. Solche Schwierigkeiten gibt es mit Sicherheit, denn sonst gäbe es eine nahezu unendliche Nachfrage des Marktes nach Ihren Produkten. Oder Sie hätten Produkte, die sowieso niemand braucht.
Die rigorose Marktanalyse ist ein unangenehmer Vorgang: Sie müssen herausfinden, wie Sie selbst (und Ihre Wettbewerber) – durch Ihr Verhalten am Markt – diese Schwierigkeiten und Probleme erzeugen.
Erstellen Sie zuerst eine Liste der Schwierigkeiten, Probleme, unerwünschten Wirkungen, die Ihre unmittelbaren Kunden in Zusammenhang mit Ihren Produkten und Leistungen haben.
Wählen Sie dann drei möglichst verschiedene dieser Schwierigkeiten aus und erstellen für diese eine Dilemma-Wolke. In der Dilemma-Wolke kommt zum Ausdruck: Einerseits was Sie eigentlich tun müssten, um das Problem zu lösen; meistens wissen Sie oder Ihre Mitarbeiter das ganz genau. Andererseits, warum Sie genau das nicht tun dürfen. Es gibt nämlich stets ein Bedürfnis, das dann gefährdet wäre. Sonst hätten Sie längst gehandelt.
Legen Sie dann die drei Dilemma-Wolken nebeneinander und erkennen Sie das gemeinsame Muster, das tiefer liegende Kernproblem. Formulieren Sie dieses wieder als Dilemma aus:
Suchen Sie dann nach den Annahmen und Begründungen, die dieses Kerndilemma bedingen und am Leben halten. Diese Begründungen sind geltende Regeln und Mechanismen der Zusammenarbeit zwischen Ihnen und Ihrem Markt.
Jetzt können Sie einen Gegenwartsbaum erstellen, durch den Sie erkennen und verstehen, durch welche Regeln, Mechanismen und Paradigmen im eigenen Unternehmen (denn nur dort kann man ansetzen) die Schwierigkeiten erzeugt werden, die der Kunde mit dem Unternehmen und seinen Produkten / Dienstleistungen hat.
Beispiel: Die Tatsache, dass Markenhersteller dem Handel große Rabatte bei Abnahme großer Mengen gewähren, führt dazu, dass Händler oft bei einzelnen Produkten ausverkauft sind, während sie bei anderen Produkten zu große Lagerbestände haben. Beides sind existenzgefährdende Wirkungen für den Händler.
Die Versuchung an dieser Stelle ist sehr groß, Ursachen zu finden, für die die Kunden „verantwortlich“ sind – nur was nützt das? Sie können nur an Ursachen angreifen, die Sie selbst gesetzt haben bzw. die unter Ihrer Kontrolle sind, so dass Sie sie verändern können.
Erst wenn Sie erkannt haben, wie Sie selbst die Probleme der Kunden verursachen, haben Sie den entscheidenden Hebel zur Verbesserung gefunden. Nun halten Sie den Schlüssel dafür in der Hand, ein „unwiderstehliches Angebot“ zu definieren.
