Wir können den Zustand von Systemen entscheidend ändern indem wir Constraints einführen, lockern oder verschieben. Ein gutes Verständnis von Systemen und ein richtiges Management der System-Constraints ist der Schlüssel zur Verbesserung. Oft sind von Menschen geschaffene Systeme oder Organisationen überbestimmt und haben zuviele Einschränkungen. Ein zentraler Punkt des Engpassmanagements besteht deshalb darin, zu erkennen, wo der System-Constraint liegt und wie er gelockert werden kann. So können die inneren Energien und Potenziale der Organisation entfaltet werden.
Auszug aus "Goldratt und die Theory of Constraints" von Uwe Techt.
Rigorose Marktanalyse
Sie und Ihre Mitarbeiter kennen die Schwierigkeiten, Probleme, Symptome, unter denen Ihre Kunden in Zusammenhang mit Ihren Produkten und Leistungen leiden. Solche Schwierigkeiten gibt es mit Sicherheit, denn sonst gäbe es eine nahezu unendliche Nachfrage des Marktes nach Ihren Produkten. Oder Sie hätten Produkte, die sowieso niemand braucht.
Die rigorose Marktanalyse ist ein unangenehmer Vorgang: Sie müssen herausfinden, wie Sie selbst (und Ihre Wettbewerber) – durch Ihr Verhalten am Markt – diese Schwierigkeiten und Probleme erzeugen.
Erstellen Sie zuerst eine Liste der Schwierigkeiten, Probleme, unerwünschten Wirkungen, die Ihre unmittelbaren Kunden in Zusammenhang mit Ihren Produkten und Leistungen haben.
Wählen Sie dann drei möglichst verschiedene dieser Schwierigkeiten aus und erstellen für diese eine Dilemma-Wolke. In der Dilemma-Wolke kommt zum Ausdruck: Einerseits was Sie eigentlich tun müssten, um das Problem zu lösen; meistens wissen Sie oder Ihre Mitarbeiter das ganz genau. Andererseits, warum Sie genau das nicht tun dürfen. Es gibt nämlich stets ein Bedürfnis, das dann gefährdet wäre. Sonst hätten Sie längst gehandelt.
Legen Sie dann die drei Dilemma-Wolken nebeneinander und erkennen Sie das gemeinsame Muster, das tiefer liegende Kernproblem. Formulieren Sie dieses wieder als Dilemma aus:
Suchen Sie dann nach den Annahmen und Begründungen, die dieses Kerndilemma bedingen und am Leben halten. Diese Begründungen sind geltende Regeln und Mechanismen der Zusammenarbeit zwischen Ihnen und Ihrem Markt.
Jetzt können Sie einen Gegenwartsbaum erstellen, durch den Sie erkennen und verstehen, durch welche Regeln, Mechanismen und Paradigmen im eigenen Unternehmen (denn nur dort kann man ansetzen) die Schwierigkeiten erzeugt werden, die der Kunde mit dem Unternehmen und seinen Produkten / Dienstleistungen hat.
Beispiel: Die Tatsache, dass Markenhersteller dem Handel große Rabatte bei Abnahme großer Mengen gewähren, führt dazu, dass Händler oft bei einzelnen Produkten ausverkauft sind, während sie bei anderen Produkten zu große Lagerbestände haben. Beides sind existenzgefährdende Wirkungen für den Händler.
Die Versuchung an dieser Stelle ist sehr groß, Ursachen zu finden, für die die Kunden „verantwortlich“ sind – nur was nützt das? Sie können nur an Ursachen angreifen, die Sie selbst gesetzt haben bzw. die unter Ihrer Kontrolle sind, so dass Sie sie verändern können.
Erst wenn Sie erkannt haben, wie Sie selbst die Probleme der Kunden verursachen, haben Sie den entscheidenden Hebel zur Verbesserung gefunden. Nun halten Sie den Schlüssel dafür in der Hand, ein „unwiderstehliches Angebot“ zu definieren.
Das Schicksal des Dodo-Vogels ist ein Beispiel, wie die erfolgreiche Anpassung eines Systems an seine Umgebung zu einem Constraint wird, der – unter veränderten Rahmenbedingungen – ein katastrophales Versagen bewirkt.
Auszug aus "Goldratt und die Theory of Constraints" von Uwe Techt.
Die eigentliche Marketing-Aufgabe
Wenn es gelingt, die Wert-Einschätzung der Kunden so weit zu steigern, dass sie oberhalb der Wert-Einschätzung des Unternehmens liegt, dann existiert das beschriebene Dilemma nicht mehr. Dann stehen die Kunden bei Ihnen vor der Tür und wollen Aufträge plazieren - zu Konditionen, die für das Unternehmen interessant sind.
Damit ist nun auch die eigentliche Aufgabe des Marketings identifiziert: Die Wert-Einschätzung des Kunden bezüglich der Produkte / Leistungen soweit steigern, dass sie signifikant oberhalb der Wert-Einschätzung des Unternehmens liegt. Und das auf eine Art und Weise, die die Konkurrenz nicht schnell verstehen geschweige denn schnell kopieren oder nachahmen kann. Sonst wäre der Vorsprung schnell verpufft.
Allgemeiner ausgedrückt, so dass es auch auf die anderen Marktpartner passt:
Wir müssen ein Angebot definieren und an den Markt bringen, dass zum Einen die negative Wirkung des externen Engpasses auf unser eigenes Geschäft reduziert und zum Anderen den Marktpartnern einen signifikanten, quantifizierbaren Gewinn bringen.
Eine solches Win-Win-Angebot nennen wir „unwiderstehliches Angebot“. Und genau das ist es, was wir brauchen.
Auszug aus "Goldratt und die Theory of Constraints" von Uwe Techt.
Das Marketing-Dilemma
Jeder, der Marketing betreibt (im Gegensatz zu vielen anderen Menschen im Unternehmen) weiß und hat zutiefst verinnerlicht, dass der Wert eines Produktes oder einer Dienstleistung ausschließlich davon bestimmt wird, welchen Nutzen der Kunde aus dem Produkt bzw. der Dienstleistung erwartet. Natürlich haben unterschiedliche Kunden unterschiedliche Bedürfnisse und deshalb auch unterschiedliche Wert-Einschätzungen.
Es gibt aber noch eine andere Sichtweise bezüglich des Wertes eines Produktes. Diese zweite Sichtweise ergibt sich aus den Anstrengungen und Investitionen, die in das Produkt einfließen bzw. schon eingeflossen sind (für Material, Arbeit, Design, Distribution, Marketing usw.). Dies ist die Wert-Einschätzung der Lieferanten, die davon ausgehen, das es einen „fairen“ Preis für das Produkt gibt, der sich aus den Kosten und einer angemessenen Marge errechnet.
Zwischen diesen beiden Wert-Einschätzungen ist das Marketing oft geradezu gefangen.
Wer kennt nicht die Diskussionen, die geführt werden, wenn Entscheidungen getroffen werden müssen, z.B.
Ob ein Auftrag angenommen werden soll oder nicht, wenn der Preis unterhalb der Werteinschätzung des Lieferanten liegt Ob in eine Produktverbesserung investiert werden soll oder nicht
Dieses Dilemma gibt es allerdings nur, solange die Werteinschätzung des Lieferanten oberhalb der Werteinschätzung des Kunden liegt. Oder anders ausgedrückt: solange der Kunde meint, das Produkt bzw. die Leistung sei weniger wert, als das Unternehmen / der Lieferant dafür haben will.
