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Wandel in der Organisation erreichen - Kurze Projektlaufzeiten und hoher Projektdurchsatz durch Critical Chain Projektmanagement

Ein Vortrag von Kerstin Zulechner auf dem PM Tag der GPM in Karlsruhe am 08.07.2011

Das Projektmanagement heute, insbesondere das Multiprojektmanagement, steckt in einem Dilemma: In der heutigen Wirtschaftssituation bedeutet Innovationsgeschwindigkeit, neue Produkte immer schneller auf den Markt zu bringen, einen bedeutenden Marktvorteil und wird somit immer mehr zum wichtigen Faktor für Gewinn und Wachstum eines Unternehmens. Insbesondere in der Projektwirtschaft bedeuten mehr abgeschlossene Kundenprojekte pro Zeiteinheit mehr Gewinn und Rendite. Der Druck auf das Projektmanagement in Organisationen, Projektlaufzeiten zu verkürzen und den Projektdurchsatz zu erhöhen, steigt. Die Realität sieht allerdings immer noch so aus, dass viele Projekte zu spät geliefert werden, mehr kosten als geplant oder nicht mit dem vereinbarten Leistungsumfang geliefert werden (44%, The Standish Group "CHAOS Summary 2009“). Folgen für die Unternehmen sind unzufriedene Kunden, spätere Zahlungen, evtl. Vertragsstrafen und geringere Liquidität, Rendite und Gewinne als möglich. Trotz vielfältiger Kompetenz und Wissen im Bereich des Projektmanagements, scheint hier ein Ausweg noch nicht gefunden. Es lohnt sich deshalb, einen Schritt zurück zu treten und die Regeln und Annahmen des Projektmanagement-Systems einmal von Außen zu betrachten und kritisch zu überprüfen. Bekanntlich braucht es um ein Problem zu lösen eine andere Denkweise, als die, die es geschaffen hat.

Regelkreise in Multiprojektumgebungen

Wenn wir Multiprojektumgebungen betrachten, fällt auf, dass der Work-in-Process (WIP), d.h. die Anzahl der Projekte, die gleichzeitig im Unternehmen aktiv sind, in der Regel (sehr) hoch ist.

 

r Die Projekte konkurrieren und kämpfen um Ressourcen. Prioritäten der Projekte sind selten eindeutig und können sich auch schnell verändern. Dies führt dazu, dass Ressourcenverantwortliche Projekte nicht optimal mit Ressourcen besetzen, sondern Mitarbeiter "dünn" auf mehrere Projekte verteilen. Mitarbeiter haben häufig gleichzeitig Aufgaben in verschiedenen Projekten. Dies führt zwangsläufig zu Multitasking beim Mitarbeiter, weil dieser dazu neigt, eine Aufgabe für Projekt A zu unterbrechen, um eine Aufgabe für Projekt B anzufangen.

 

Meist wird im weiteren Verlauf  mehrmals zwischen Aufgaben für verschiedene Projekte hin und her geswitscht, bevor alle Aufgaben abgeschlossen sind. Dies nennen wir schädliches Multitasking, da diese Arbeitsweise dazu führt, dass Tasks länger brauchen als sie müssten und in der Folge auch Projekte länger dauern, als sie müssten. Verspätungen nehmen zu.

Wenn Verspätungen zunehmen und die Projektdurchlaufzeit steigt, ist die natürliche Reaktion, mit dem nächsten Projekten (noch) früher anzufangen. Diese früher angefangenen Projekte erhöhen den WIP weiter, Multitasking nimmt zu, Durchlaufzeiten steigen weiter, d.h. der Teufelskreis ist perfekt.

Teufelskreis

Die drei Regeln des Critical Chain

Critical Chain hat drei Prinzipien entwickelt, um diese Situation aufzulösen:

  1. Work in Prozess reduzieren: Weniger Anlass für schädliches Multitasking und dünne Ressourcenverteilung
  2. Strategische Puffer an den richtigen Stellen: Die bisherige Regel ist: Wenn jede einzelne Aufgabe pünktlich fertig wird, wird auch das Projekt pünktlich fertig. Ziel ist jedoch, das Projekt pünktlich zu liefern, egal, ob innerhalb des Projekts einzelne Aufgaben länger (oder kürzer) dauern als geplant. Tasks werden deshalb sehr sportlich kurz geplant, die Sicherheiten wandern aus den Aufgabenpaketen ans Ende des Projekts in den Projektpuffer und an weitere strategisch wichtige stellen (Ende von Zuliefererketten).
  3. Stabiler Steuerungsmechanismus durch eindeutige operative Prioritäten auf Taskebene: Die operativen Prioritäten ergeben sich aus dem Verhältnis von Projektfortschritt auf der Kritischen Kette zum Pufferverbrauch. Die Aufgaben werden nach Priorität optimal mit Ressourcen besetzt und unterbrechungsfreies Arbeiten ermöglicht

Simple but not easy

Die Critical Chain Methode an sich ist einfach, erfordert allerdings eine Verhaltensänderung auf allen Ebenen (Management, Projektleiter, Linienvorgesetzte). Das macht die Umsetzung anspruchsvoll und erfordert ein gutes Veränderungsmanagement.

Das Top-Management muss von Beginn an involviert sein, die Prinzipien verstehen und vorleben sowie den Veränderungsprozess aktiv unterstützen. Schlüsselpersonen werden intensiv in die Konzeption und Umsetzung des Vorhabens eingebunden. Es finden Schulungen auf allen Ebenen statt. Ein intensives Coaching in der Implementierungsphase und Best Practice-Workshops unterstützten die Stabilisierung der neuen Vorgehensweisen. Die Reportings zum Projekt- / Portfoliostatus im Unternehmen können auf die für die Steuerung relevanten und sofort verständlichen Statusaussagen reduziert werden. Der Aufbau eines CCPM- Kompetenzteams im Portfoliomanagement oder im PMO unterstützen die Verankerung der Prinzipien in der Organisation.

Die Ergebnisse

Allein das Begrenzen des Work-in-Prozess und das Staffeln von Projekten ergibt in der Regel eine Verkürzung der Projektlaufzeiten um 25% und damit auch eine entsprechende Kapazitätssteigerung. In vielen Anwendungsbeispielen in IT-Unternehmen oder im Anlagenbau ist belegt, dass durch die Einführung von Critical Chain eine Termintreue von über 95% erreichbar ist. Projektlaufzeitverkürzungen innerhalb von 5 Jahren von 21 Monaten auf 5 Monate sind möglich und der Projektdurchsatz lässt sich kurzfristig (d.h. innerhalb von 3 Monaten) um das doppelte steigern, mit den entsprechend positiven Auswirkungen auf Liquidität, Gewinn und Rendite.

Gleichzeitig steigt die Zufriedenheit der Mitarbeiter, da die Steuerung der Projekte nach Critical Chain Prinzipien eine ruhige, unterbrechungsfreie Arbeitsweise unterstützt und langwierige Prioritätendiskussionen und Eskalationsprozesse der Vergangenheit angehören.

Win-Win-Win Lösungen mit Vorteile und Nutzen für das Unternehmen, die Kunden und die Mitarbeiter sind möglich! Think outside the box!

 

 

 

 

Posted from Claudia Simon, 16.07.2011 00:00
ManagementOrganisationCritical Chain ProjektmanagementCCPM

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