Holger Lörz verdeutlichte in seinem Vortrag, wie man mit klaren Strukturen und Regeln alle Mitarbeiter motiviert und so versteckte Kapazitäten im Unternehmen aufdeckt.
So zeigte er anhand eines Automobilteilherstellers auf, dass nicht der Materialfluss, sondern zum Großteil die Einstellung und das Verhalten der Mitarbeiter auf die Produktionszeit Einfluss hatte. Die Mitarbeiter hatten keinen wirklichen Überblick und deshalb verliefen die Meetings meist ergebnislos und die Motivation litt. Da es zwar einen Arbeitsplan gab, aber niemand so wirklich einen Überblick hatte, wurde dieser nicht eingehalten, was zur Verschlechterung der Durchlaufzeit führte.
Auch der Umgang mit Reservezeiten stellte bei diesem Unternehmen ein Problem dar, weil die Mitarbeiter großzügig Sicherheitsreserven einplanten und die Kollegen beim nächsten Arbeitsschritt sich nicht wirklich vorbereiten konnten. Natürlich wurde die eingeplante Sicherheitsreserve, wie es Parkinson’s Law beschreibt, immer vollständig aufgebraucht.
Es war also ziemlich offensichtlich, dass bei den Sicherheitsreserven angesetzt werden musste, zumal diese auch ein enormes Potential bargen. So richtete man die Produktionssteuerung nach CCPM aus (da über 10% der Durchlaufzeit tatsächliche Arbeitszeit war) und schob die Reservezeiten, nachdem sie halbiert worden waren, ans Ende des Planes. Außerdem band man externe Lieferanten stärker ein und belohnte rechtzeitige Lieferung.
Als Engpass wurde die Montagebestimmt. Kleineteile, deren Herstellung ausgelagert worden war, stellte man dank der Kapazitätssteigerung wieder im Werk her.
Des Weiteren ließ man die Produktionssteuerung nicht mehr durch Kundenwünsche beeinflussen. In der Vergangenheitführte das immer wieder zu Konfusion, weil die Kunden und das Management die Prioritäten beeinflussten und sich die Mitarbeiter dann selbst optimierten mangels Durchblick.
Alle hergestellten Teile und Produkte wurden nach ihrer Durchlaufzeit in Pufferklassen eingeteilt. Der Pufferverbrauch, der den Auftragsstand dokumentierte und Auskunft darüber gab, ob ein Auftrag beschleunigt werden muss oder sein Ziel auch ohne Beschleunigung erreicht, wurde eingeführt und steuerte nun die Produktion. Mit durchschlagendem Erfolg: Mitarbeiter mussten sich keine Gedanken mehr über die Reservezeiten machen, sie konnten sich einfach darauf konzentrieren, ihre zugeteilte Arbeit so schnell wie möglich zu erfüllen. Auch Selbstoptimierung gehörte zur Vergangenheit an, für jeden waren nun die Prioritäten klar ersichtlich.
Auch die Kunden stellte man mit einer „Liste der Offenen Posten“ zufrieden. So zeigte man immer den gegenwärtigen Auftragsstand an und vermied Kundenbesuche, die die Produktion meistens nur verzögerten.
Den Vertrieb nahm man mit ins Boot, indem man die „Termineinhaltung“ als Hauptkenngröße deklarierte.
Letztendlich führten all diese Veränderungen zu einer „Begeisterungswelle“, so Holger Lörz. Mitarbeiter arbeiteten viel eigenverantwortlicher, weil sie sich zu einem Termin verpflichtet hatten. Genau diese Eigenverantwortung fördere Begeisterung und Enthusiasmus.
Die Software passte man übrigens selbst den Bedürfnissen an.Aufgrund des Erfolges war das System natürlich positiv besetzt für die Mitarbeiter und verstärkte den Lernerfolg durch die selbstdurchgeführte Konfiguration des Systems noch weiter.
Auch wenn dieser Bericht den Eindruck vermittelt, dass die Umstellung des Unternehmens rasch vollzogen wurde, dauerte die Implementierung doch 1 ½ Jahre. Gut Ding will eben Weile haben.
