Üblicherweise würde man die Anwendung der Philosophie und Methoden der TOC nicht in einem Unternehmen erwarten, das von einer Private Equity-Gesellschaft geführt. Letztere gelten in der Öffentlichkeit überwiegend als heimlich agierende, kurzfristig orientierte, radikale Kostensenker, die nur auf Finanzkennzahlen schauen und die operativen Fähigkeiten eines Unternehmen nicht zu stärken bereit sind. Vielmehr würden sie das Unternehmen finanziell ausbeuten und gleichzeitig seine Zukunft aufs Spiel setzen. Dass die Realität vielschichtiger ist als dieser einseitige Blickwinkel, zeigt das Beispiel des slowenischen Unternehmens Tomplast, aus dem Portfolio der Arx Equity Partners.
Während der europäischen Konferenz der TOCICO in Amsterdam (Oktober 2009) berichtete Mark Stemberger, CEO von Tomplast über seine Erfahrungen mit TOC und die Abwicklung einer Übernahme mit Hilfe von CCPM.
Beim Übernahmekandidat, die Firma Unitplast, gab es dringenden Verbesserungsbedarf and allen Ecken und Enden. Die Lieferzuverlässigkeit war schlecht, Losgrößen hoch, das Umlaufvermögen reichte bis in den Himmel, und die Lager waren randvoll mit den falschen Materialien und Komponenten. Dementsprechend war die Liquidität besorgniserregend und die Kunden suchten nach alternativen Lieferanten, während intern Grabenkämpfe tobten.
Den Übernahmeprozess gestaltete Tomplast als vierstufiges Projekt, bestehend aus den Phasen Vorbereitung, Übernahme, Konsolidierung und Optimierung. Ein zentrales Element des Prozesses bildete dabei die Einführung der TOC bei Unitplast unter enger fachlicher Anleitung durch Experten von Tomplast und externe Berater. Selbstverständlich wurde auch bei Unitplast die TCO-basierte Produktionslösung RoadRunner von CMG einegführt.
Die Ergebnisse des Übernahmenprojektes können sich sehen lassen:
Die Liefertreue nahm dramatisch zu, was in der Lieferantenbewertung des Kunden Ikea den ersten Platz anstelle des letzten bedeutete
Die Kundenzufriedenheit konnte deutlich gesteigert werden
Ikea blieb als größter Kunde erhalten und vergab (wie auch andere Kunden) neue Aufträge
Bislang versteckte Kapazitäten an Maschinen, Lagerfläche und Mitarbeitern stehen zur Verfügung
Interne Durchlaufzeiten sanken
Die Losgrößen wurden reduziert und die Zahl der Rüstvorgänge nahm zu (natürlich stieß dies auf große Skepsis)
Die Bestände sanken (wodurch der hohe finanzielle - und räumliche - Druck aufgrund des übermäßigen Umlaufbestandes gesenkt wurde)
Kostbare Liquidität wurde freigesetzt (zu einer Zeit, in der Banken extrem mit Kreditlinien zurückhaltend waren)
Der Lagerumschlag verdreifachte sich
Der ROI nahm deutlich zu
Natürlich bleibt auch für ein derart erfolgreiches Unternehmen noch einiges zu tun: Bescheiden räumt Stemberger ein, bislang nur an der Oberfläche der TOC gekratzt zu haben, die Aspekte durchgehendes CCPM, Unwiderstehliches Angebot und Viable Vision stehen noch aus und das tatsächliche Wachstumspotential von Tomplast wurde noch nicht analysiert.
Zunächst gilt es aus den Erfahrungen der Unitplast-Übernahme zu lernen und diese für künftige Akquisitionen zu nutzen:
Jeder Übernahmekandidat sollte zunächst aus der TOC-Sichtweise beurteilt werden, um das operative Verbesserungspotential zu ermitteln:
Durchschnittlicher Durchsatz
Eingesetztes Umlaufvermögen
Lagerumschlag
Aktuelle Leistung (Liefertreue) und Auftragsrückstand
Durchlaufzeiten in Fertigung und Lieferung
Marktanteil
Die CCPM-Prinzipien sollten frühzeitiger angewendet werden
Projektplan entwickeln und ausgiebig kommunizieren
Eine durchgehende, TOC-basierte IT-Systemplattform muss frühzeitig zur Verfügung stehen.
