Boeing Space & Intelligence Systems baut Kommunikations-, GPS- und militärische Satelliten. Ein typisches Projekt umfasst auftragsspezifische Konstruktion und Fertigung von Komponenten an verschiedenen Standorten und durch Subunternehmer. Dementsprechend umfangreich und komplex sind die Projekte. Weil die Satelliten im All fehlerfrei arbeiten müssen, können selbst kleinste Abweichungen nicht toleriert werden.
Unter anderem bereits bei der nordamerikanischen TOCICO-Regionalkonferenz im Juni 2009 hatten Spitzenführungskräfte von Boeing Ergebnisse der CCPM-Einführung vorgestellt und so liegt der Schwerpunkt hier auf den Erfahrungen und Erfolgskriterien aus den Projekten, die vorgestellt wurden.
Auf der Anwender-Konferenz von Realization Technologies, dem Anbieter der CCPM-Software Concerto, berichteten die Führungskräfte Uchima und John Weisinger über ihre Erfahrungen. Ein Bericht von Christoph Lenhartz
Ein besonderes Umfeld
Jedes Programm, jede Raumfahrtmission ist einmalig und keine gleicht der anderen
Zu jedem Programm gehören zwei bis drei Raumfahrzeuge
Kunden sind öffentliche und privatwirtschaftliche Auftraggeber
Satelliten müssen leicht sein, weil die Starts teuer sind
Satelliten müssen effizient arbeiten, weil nur wenig Platz und Strom zur Verfügung stehen
Satelliten müssen stark sein, weil sie während des Starts und im All unter extremen Bedingungen arbeiten müssen
Satelliten können nicht gewartet werden
Erste Ergebnisse der Einführung von CCPM
Die ermutigenden Ergebnisse der CCPM-Einführung der vergangenen Jahre (u.a. verdoppelter Durchsatz) ermutigte das Management, sich für eine unternehmensweite Einführung von CCPM in 2008 zu entscheiden. Als Ziel setzte man sich eine weitere Steigerung des Durchsatzes durch Senkung der Durchkaufzeit um 30% und Qualitätssteigerungen. Im Ergebnis sollte dies eine „Viable Vision“ ergeben, ein hochattraktives Angebot an den Markt, bei dem kein anderer Wettbewerber mithalten kann.
Also machte man sich an die Arbeit. Zunächst wurde die Unterstützung des Topmanagements erreicht, bis hin zur Ebene des Vice President. Dann wurde ein Veränderungsstrategie entwickelt, die auf der Einsicht gründete, dass zunächst die Grundlagen der Theory of Constraints gelegt werden mussten.
Einführungsplan
Der unternehmensweite Einführungsplan begann mit der Steuerung der offenen Projekte (Work in Process, WIP - „50% der Durchsatzverbesserung wird durch die Steuerung des WIP erreicht“), deren Umfang durch Prozessverbesserungen und Abbau der Überlastung des Constraints reduziert wurde. Anschließend wurden Constraints nach Prioritäten gezielt verbessert.
Erfahrungen
Ein umfassender Plan zur organisationsweiten Einführung von CCPM ist bei Großprojekten unerlässlich
Das WIP muss stets unter Kontrolle gehalten werden
Die Constraints müssen priorisiert analysiert und bearbeitet werden
Umfangreiche Programme müssen als Superprojekte auf Organisationsebene geplant und umgesetzt werden
Superprojekte erfordern klare Führung der Unternehmensspitze
Die Steuerung über die Puffer sichert den Erfolg der zuliefernden Projekte (Subprojekte) und des umfassenden Superprojekts
Das Superprojekt erfordert Puffermanagement auf Unternehmensebene (Enterprise Buffer Management)
Die Subprojekte erfordern ein Puffermanagement auf der jeweiligen Fabrikebene
Ein Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP oder POOGI - Process of Ongoing Improvement) ist wesentlicher Bestandteil des nachhaltigen Erfolgs, bei Boeing nahm man ursprünglich an, dass die Lieferanten für den größten Teil der Verspätungen verantwortlich seien, eine Analyse der Verspätungsgründe im Puffermanagement ergab allerdings, dass 70% der Verspätungen durch technische Gründe verursacht wurden
Mittels des POOGI konnte das Unternehmens- und Subsystempuffermanagement die Gesamtorganisation auf die Beschleunigung der Projekte ausrichten
Nicht jede Führungskraft ist ein Change Agent, aber die Top-Führungskräfte müssen die Veränderungen vorantreiben (mit Hilfe eines Teams)
Die Spitzenführungskraft ist als Change Agent der eigentliche Constraint für die Geschwindigkeit der Einführung von CCPM
Die Lösung muss so einfach wie möglich gehalten werden
Die Führungskräfte müssen auf Gelegenheiten vorbereitet sein, um Veränderungen einzuführen
Kunden müssen bei der Verbesserungsstrategie berücksichtigt werden
Schlüssel zum Erfolg
Die Führungskräfte müssen über ein Sendungsbewußtsein verfügen
Nicht das Werkzeug ist der Schlüssel zu Ergebnissen, sondern das Verhalten. Hier müssen die Führungskräfte auf allen Ebenen als Vorbilder agieren
Erfahrene Fachexperten müssen den Arbeitsgruppen und deren Leitern als Unterstützung zur Verfügung stehen
Die Führungskräfte agieren als „Bulldozer“, die Hindernisse schnell und effektiv aus dem Weg räumen
Bevor man mit dem Projekt „Einführung von CCPM“ beginnt, muss man den wirklichen Zustand des Geschäftes (Ergebnisse, Marktposition etc.) bestimmen
Führungskräfte müssen die Dringlichkeit fühlen
Nicht nur auf Projekt- sondern auch auf Unternehmensebene müssen Constraints priorisiert und konzentriert bearbeitet werden.
Programme sollten als Superprojekte geplant, gesteuert und in der Umsetzung vorangetrieben werden
Die Implementierung in Großunternehmen erfordert Durchhaltevermögen, Konzentration und Vertrauen der Führungsspitze.
Öffentliche Auftraggeber bzw. Eigentümer erfordern speziellen Aufbau von Vertrauen aller relevanten Hierarchieebenen
Im Ergebnis verbessert sich die Effektivität dramatisch, der Fluss wird gesteigert und Verbesserungsaktivitäten auf die wirklichen Hebelpunkte gelenkt.
