Bei der diesjährigen Regionalkonferenz in Amsterdam war erstmals der Bereich Gesundheitswesen als Anwendungsfeld der TOC ausführlich vertreten.
Alex Knight, Gründer von QFI Consulting gab in seiner Präsentation einen Überblick zur Anwendung von TOC in verschiedenen Kliniken in Großbritannien und den Niederlanden. Die Kosten im Gesundheitswesen steigen seit Jahren kontinuierlich an. Gleichzeitig stagnieren die Budgets oder drohen sogar zu sinken. Eine nachhaltige Entwicklung muss also zum Ziel haben, gleichzeitig die Profitabilität und den Ertrag zu steigern. Das Modell des „Progressiven Gleichgewichtes“ von Dr. Eli Goldratt sei dafür sehr geeignet. Krankenhäuser sind Organisationen, die ein sinnstiftendes Ziel verfolgen – Gesundheit wiederherstellen. Da die TOC zum Ziel hat, diese Ziel besser zu erreichen und Wertschätzung für Menschen einer ihrer Grundpfeiler ist, kann man leicht eine kooperative Atmosphäre erreichen. In der Medizin spielt seit jeher die Nachweisbarkeit eine wichtige Rolle in der Behandlung (Evidence Based Medicine). Dadurch wird die Logik und Nachvollziehbarkeit der TOC im klinischen Bereich sofort akzeptiert. Allerdings muss man auch in der Lage sein, diese Logik klar darzulegen und Fragen zu beantworten, da man von den Mitarbeitern oft sehr kompetent hinterfragt wird.
Die wichtigste Zielrichtung in den Kliniken war die Verkürzung des Klinikaufenthaltes. Sowohl Buffermanagement, als auch Critical Chain Project Management wurden in den Kliniken eingeführt. Alleine die Fokussierung auf die Liegedauer und ihre Verkürzung führten automatisch zu einer Verbesserung der Qualität der Behandlung.
In der Vortragsreihe „Health Care“ wurden weitere Beispiele vom erfolgreichen Einsatz der TOC im Gesundheitswesen vorgestellt.
Paul Smits, CEO der Maasstad Ziekenhuis berichtete über den Einsatz von CCPM um die Innovation in seiner Klinik voran zu treiben. Projekte sind in der Klinik notwendig aus vier Gründen:
Eine kontinuierliche Zunahme der Digitalisierung in Kliniken
Die Notwendigkeit, die primären und sekundären Prozesse kontinuierlich zu verbessern
Die Notwendigkeit, immer engere, vorgegebene Regeln einzuhalten
Die Notwendigkeit, wettbewerbsfähige Behandlungs“pakete“ zu entwickeln und zu vermarkten.
Im ersten Schritt wurden die wichtigsten Projekte identifiziert (etwa 45 der 180 „irgendwie vor sich hinlaufenden“ Projekte) und im zweiten Schritt mit CCPM organisiert und durchgeführt. Beides zusammen führte zu einer nahezu Verdreifachung abgeschlossener Projekte, sowie zu einer Verkürzung der Projektlaufzeiten um 50% bei den meisten Projekten. Beides im durchlaufenden Durchschnitt über sechs Monate im Zeitraum Juli 2008 bis September 2009. Über 95% der Projekte werden inzwischen innerhalb Zeit, Umfang und Budget abgewickelt. Wichtig war der Hinweis, dass Projektplanung ebenfalls implementiert werden muss. Dazu gehört das Planen von „Deliverables“ anstatt Aufgaben und eine straffe Struktur für die Einbindung der Führung und die Statuskontrolle. Um Projektplanung und -management als Kompetenzen aufzubauen, wurde im Maasstad Ziekenhuis eigens ein Projektbüro mit mehreren Mitarbeitern aufgebaut.
Arjen de Boer, St. Maartens Hospital Nijmegen und Alex Knight berichteten über die Anwendung von TOC in einer Klinik, die auf Orthopädie und Rheumatologie spezialisiert ist. Das Besondere an dieser Klinik ist die hohe Zahl von Patienten, die über einen Zeitraum von mehreren Jahrzehnten betreut und behandelt werden. Gerade die Vergabe von Terminen sowohl an schon bekannte, als auch an neue Patienten war sehr problematisch. U.a. durch ein weiter entwickeltes Buffermanagement sowohl für die ambulanten, als auch für die stationären Patienten und eine bessere Kapazitätssteuerung der Spezialisten konnten die Wartezeiten für Patienten dramatisch verkürzt werden. Vorher mussten Patienten, die dort schon in Behandlung waren, damit rechnen, mehrere Wochen später als zum geplanten Folgetermin kommen zu können. Ähnliches galt für neue Patienten, die bis zu zwei Monaten Wartezeit in Kauf nehmen mussten. Nach der Einführung von TOC können Patienten zu ihrem Wunschtermin und sogar schon am folgenden Tag zur Klinik kommen. Dadurch hat das ST. Maartens Hospital einen so deutlichen Wettbewerbsvorsprung aufbauen können, dass das Hospital europaweit als eine der besten Kliniken für Rheumatoligie gilt und bereits eine weitere Klinik in der Nähe von Rotterdam plant. Längerfristig will die Klinik weitere Standorte auch außerhalb der Niederlande eröffnen.
Mark van Aart, der als Chief Development Officer im Maasstad Ziekenhuis tätig ist, stellt Erfahrungen zum Thema Horizontal Leadership und TOC vor. Parallel zu der Implementierung von CCPM und Buffermanagement muss man auch das Thema Leadership in den Blick nehmen. Schließlich ist die aktive Teilnahme und Unterstützung eines Veränderungsprozesses durch alle Mitarbeiter eine wesentliche Bedingung für den Erfolg. Man habe deshalb Leadership Programme aufgesetzt. Der Paradigmenwechsel von einer hierarchieorientierten Organisation zu einer prozessorientierten Organisation führt auch zu einer Änderung dessen, was als angemessene Führung gesehen wird. Dabei wurden aus der TOC die Ebenen des Widerstandes, die Dilemmawolke und die logische Bearbeitung von negativen Ästen als wirksame Instrumente genutzt.
Therese Borghuis, St. Antonius Hospital berichtete von der konkreten Lösung eines Engpasses als Modell für die Nachhaltigkeit von TOC-Lösungen, aber auch über den Umfang an Veränderungen, der für eine nachhaltige Lösung erforderlich sein kann. Ein Beispiel sind die langen Verweildauern, die durch die schleppende Verlegung in eine Pflegeeinrichtung entstehen. „Transfer Nurses“. die für die Verlegungsorganisation zuständig sind, wurden regelmäßig als Hauptgrund für eine schleppende Verlegung identifiziert. Zunächst wurde eine Dilemmawolke entwickelt, die den Konflikt darstellte: mehr Personal einstellen vs nicht mehr Personal einstellen. Als nächstes wurde eine Wertstromanalyse aus dem Methodenfundus von Lean auf den Verlegungsprozess angewandt. Hier zeigten sich schlechtes Multitasking, mangelnde Steuerung des Informationsflusses, sowie mehrere, nicht aufeinander abgestimmte IT-Systeme als Hindernisse. Durch eine klare Kommunikationsstruktur mit einstündigen Besuchen auf den Stationen statt bis zu dreissig Anrufen pro Tag und Patient wurde das Multitasking beseitigt. Eine Integration verschiedener IT-Systeme ist schon weit fortgeschritten – ausgerechnet das TOC-Modul zur Entlassungsplanung ist noch nicht eingebunden. Durch diese Maßnahmen ist die Verlegung in Pflegeheime in den beiden Pilotstationen so gut, dass die Transfer Nurses bei den Ursachen für Verzögerungen nicht mehr auftauchen und die Umsetzung in allen Stationen bevorsteht.
Während des Kongresses entstand die Idee, eine Special Interest Group für den Bereich Health Care innerhalb der TOCICO zu etablieren. Dazu stellten Teilnehmer aus diesem Bereich bereits erste Vorüberlegungen an.
Für weitere Rückfragen stehen wir gerne zur Verfügung unter: healthcare@toc4u.de.
