Auszug aus "Goldratt und die Theory of Constraints" von Uwe Techt.
Die versteckte Einfachheit komplexer Systeme
Jedes komplexe System – z.B. ein Unternehmen oder ein Projekt – basiert auf einer ihm innewohnenden, nicht offensichtlichen Einfachheit, der „inherent simplicity“. Ist diese Einfachheit erkannt, wird es – gerade bei einem komplexen System – einfach, es zu steuern.
Was ist Komplexität? Je mehr Informationen erforderlich sind, um ein System vollständig zu beschreiben, um so komplexer ist es. Können wir das ganze System in wenigen Sätzen beschreiben, ist es einfach: Brauchen wir aber viele tausend Seiten braucht, ist es sehr komplex.
Je größer das Unternehmen um so mehr Informationen sind zur Beschreibung erforderlich und um so schwieriger erscheint die Steuerung des Unternehmens.
Der übliche Weg mit Komplexität umzugehen besteht darin, das System in Teilsysteme zu zerlegen: Das Unternehmen wird in Bereiche untergliedert, die Bereiche in Abteilungen, die Abteilungen in Teams. Diese Aufgliederung wird fortgesetzt, bis die Komplexität ausreichend reduziert ist. Soweit, dass der Leiter eines Teilsystems dieses überschauen und managen kann.
Dieses Muster finden wir in nahezu allen Unternehmen. Schauen Sie einmal in Ihr eigenes Organigramm!
Diese Vorgehensweise hat jedoch negative Auswirkungen, die jedem bekannt sind: Abstimmungsschwierigkeiten zwischen den Bereichen, lokale Optimierung eines Bereichs zu Lasten anderer, Bereichsdenken, …
Da Unternehmen sehr komplex sind und Teilsystembildung die einzige Möglichkeit zu sein scheint, Komplexität zu reduzieren oder in den Griff zu bekommen, sieht es so aus, als müssten wir uns mit diesen Schwierigkeiten arrangieren und könnten lediglich versuchen, die negativen Auswirkungen zu minimieren.
Was das Managen von Unternehmen so komplex und schwierig macht, ist die Tatsache, dass eine Aktion an einer Stelle Auswirkungen an anderen Stellen hat: Ursache-Wirkungs-Beziehungen, die oft nicht vorhersehbar oder beherrschbar erscheinen.
Aber gerade diese Ursache-Wirkungs-Beziehungen enthalten auch den Schlüssel für die Lösung des Komplexitätsproblems.
Betrachten wir zwei Systeme:
Ohne Zweifel ist System B komplexer. Es enthält deutlich mehr Elemente als System A und zusätzlich noch die Verbindungen zwischen den Elementen. Viel mehr Informationen sind erforderlich, um das System B zu beschreiben.
Wenn wir aber nach der Beeinflussbarkeit oder Steuerbarkeit der Systeme fragen und annehmen, dass die Pfeile im System B Ursache-Wirkungs-Beziehungen darstellen, dann ist System B deutlich leichter zu beeinflussen. Im System A müssen 4 Elemente einen Impuls erhalten, damit sich das gesamte System bewegt. Im System B ist dagegen nur ein Impuls an einem einzigen Element erforderlich.
Je komplexer und vernetzter ein System ist, um so weniger Elemente gibt es, die das Verhalten und die Performance des Systems beherrschen.
Um die Performance des Systems drastisch steigern zu können, müssen wir in der Lage sein, die wenigen Elemente zu identifizieren, die das System beherrschen und von dort aus die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zu nutzen. Diese wenigen Elemente sind die Hebelpunkte, Engpässe oder Constraints des Systems.
Dies ist das ganze „Geheimnis“ der Theory of Constraints: die versteckte Einfachheit komplexer Systeme.
Nun, das ist erstmal ein theoretischer Ansatz. Glücklicherweise liefert uns die ToC ein Instrumentarium, mit dem Sie
das Kernproblem zu den vielen einzelnen Schwierigkeiten im Unternehmen finden,
das falsche Paradigma identifizieren,
eine Lösung für das Kernproblem entwickeln,
die Lösung auf Gültigkeit und Wirksamkeit überprüfen,
negative Nebeneffekte aufspüren und beheben,
eine WinWin-Situation für alle Beteiligten schaffen und
