Derzeit findet im niederländischen Amsterdam die europäische Konferenz der TOCICO, die "1st European TOCICO Results Conference" statt.
In seinem einführenden Vortrag führt Eli Goldratt die TOC auf einen zunächst einzigen, zentralen Begriff zurück, aus dem sich das gesamte Denkgebäude ableiten lässt: Focus. Hier der dritte und letzte Teil des Berichts.
Wenn ein Unternehmen seine betrieblichen Fähigkeiten verbessert hat, verlagert sich der Constraint in den Markt.
Die japanische Firma Hitachi Tool Engineering Ltd. (siehe Eli Goldratts Beitrag Standing on the Shoulders of Giants) hat durch die Verbesserung der operativen Fähigkeiten einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil erreicht. Andere Beispiele für entscheidende Wettbewerbsvorteile findet man z.B. auch im Buch „Blue Ocean“ von Kim und Mauborgne. Blaue Ozeane (Blue Oceans) werden als unberührte Märkte oder Industriezweige verstanden, in denen geringer oder gar kein Wettbewerb herrscht. In einem roten Ozean (ein gesättigter Markt) herrscht harte Konkurrenz, es gibt viele Mitbewerber, welche alle den gleichen Service oder die gleichen Produkte anbieten, das Wasser wird rot vom Blut der Hafische, die sich gegenseitig fressen. Blaue Ozeane existieren außerhalb der roten, in Bereichen, die bereits von anderen Unternehmen (allerdings erfolglos) vorgedacht wurden. Der entscheidende Wettbewerbsvorteil im Sinn der TOC ist ein blauer Ozean, der innerhalb des bestehenden roten Ozeans geschaffen wird.
Ein entscheidender Unterschied zwischen einem Hersteller und einem Großhändler liegt in der Kapitalbindung: Die Barmittel des Großhändler sind in seinen Beständen gebunden (90% der Aktiva im Gegensatz zu max. 50% bei einem Hersteller), der Großhändler kann also durch mehr Barmittel seinen Absatz deutlich ausweiten. Hier könnte Hitachi Tools Engineering (HTE) ansetze. Die bereits erreichte Reduktion der Bestände in der Supply Chain von 8 auf 2,4 Monate ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil, weil die Großhändler dadurch mehr Geld zu Verfügung haben und durch den sechsmonatigen Modellzyklus kaum noch Veralterung auftritt. HTE könnte also mit dem Großhändler so zusammenarbeiten, dass sich dessen Absatz mit HTE-Produkten mehr als verdreifacht, was für beide Seiten enorme wirtschaftliche Vorteile brächte.
Üblicherweise wird ein entscheidender Wettbewerbsvorteil nur technologisch verstanden. Man sollte aber vielmehr zwei Dimensionen betrachten: 1) Das Ausmaß des Bedürfnisses der Kunden und 2) wie groß das Fenster der Gelegenheit ist. Aufgrund des schnelleren technologischen Fortschritts ist der technische Vorsprung meist wenig nachhaltig, das Fenster schließt sich schnell. Die Befriedigung der signifikanten Kundenbedürfnisse erfordert dagegen Paradigmenwechsel in Betrieb und Vertrieb, wodurch es den Wettbewerbern sehr schwer fällt, schnell darauf zu reagieren.
Ein entscheidender Wettbewerbsvorteil verändert den Ablauf und den Inhalt eines Vertriebstermins. Nun wird zunächst über die nichterfüllten Bedürfnisse des Kunden gesprochen, wodurch deutlich wird, dass der Lieferant einen Teil der Schuld trägt. Im Anschluss wird der Kunde seine Erwartungen aussprechen und der (hierauf vorbereitete!) Lieferant kann die Erfüllung dieser Erwartung bieten.
Springen dann viele Kunden auf dieses neue Angebot an, kann es dazu kommen, dass die Nachfrage zu schnell zu stark ansteigt, und das System kollabiert. Das Absatzwachstum muss also kontrolliert werden, um Nachhaltigkeit zu erreichen. Die Voraussetzung für eine kontrollierte, nachhaltige und signifikante Verbesserung ist also eine ganzheitliche Verbesserung (Betrieb, Marketing, Sales etc. gleichzeitig).
Dazu ist ein Kontiuierlicher Verbesserungsprozess erforderlich, und dieser muss rechtzeitig angestossen werden. Die Leistung der Organisation steigt im Zeitverlauf an. Diese Verbesserung kann sich auf der "grünen Kurve" oder auf der "roten Kurve" bewegen. Auf der grünen Linie nimmt die Grenzverbesserung ab, auf der roten nimmt die Grenzverbesserung zu. Die rote Kurve kann z.B. durch eine jährlich konstante prozentuale Wachstumsrate ausgedrückt werden. Die grüne Kurve bedeutet Stabilität. Beide Kurven sind für den nachhaltigen Erfolg einer Organisation zwingende Voraussetzungen, die rote Kurve im Finanzergebnis (Leistung), die grüne in der organisationalen Stabilität. Nachhaltiges Wachstum erfordert Stabilität und gleichzeitig kann es ohne Wachstum keine Stabilität geben.
Daher spricht Eli Goldratt heute nicht mehr vom Ziel der Gewinnverbesserung sondern davon, eine Ever Flourishing Company (EFC, eine stet florierendes Unternehmen) zu erreichen, die Stabilität und Wachstum langfristig, nachhaltig und kontinuierlich (über Jahrzehnte) verbessert. Eine EFC kann auch in Krisenzeiten unbeirrt ihren Weg gehen. Ein Beispiel für ein solches Unternehmen ist First Solar.
Aus diesen Überlegungen entstandenen die Viable Vision Initiativen. Dabei stellte sich heraus, dass ein Werkzeug fehlte, um ein umfassendes Wissen im Zusammenhang eines Unternehmens klar und übersichtlich in logischer Weise zu organisieren. In Antwort auf diese Herausforderung entstand der Strategie- und Taktikbaum, der ausgehend vom Unternehmensziel logisch ableitet, welche konkreten Schritte zu tun (bzw. zu unterlassen) sind, um das Ziel zu erreichen.
Posted from Christoph Lenhartz, 17.10.2009 00:00 Hitachi
