Fortsetzung: In seinem einführenden Vortrag führt Eli Goldratt die TOC auf einen zunächst einzigen, zentralen Begriff zurück, aus dem sich das gesamte Denkgebäude ableiten lässt: Focus. Von diesm Begriff ausgehend entwickelt Goldratt die weitere Aspekte der TOC.
Die traditionelle Kostenrechnung geht davon aus, dass mit steigender Produktionsmenge die in Beständen gebundenen Produkte einen steigenden Teil der Kosten absorbieren. Die zugrundeliegenden Annahmen sind allerdings heute nicht mehr gültig, und die Verwendung zur Produktpreisbestimmung auf Basis sog. Produktkosten führt zu falschen Ergebnissen. Produktpreise bilden sich stattdessen aus dem Zusammenspiel von Angebot und Nachfrage, wobei die Produktkosten keine Rolle spielen. Auch in der Entscheidungslehre, wo Kostenabwägungen wichtig sind, gibt eine Orientierung an Durchsatz, Betriebskosten und Beständen die bessere Antwort. Diese kann mittels des sog. Durchsatzrechnungswesens (Throughput Accounting) gefunden werden - eine weitere Konkretisierung von „Focus“.
Ein Beispiel: Eine Fabrik arbeitet im Dreischichtbetrieb, aber bei jedem Schichtwechsel gehen 45 Minuten (d.h. etwa 10% der Kapazität) verloren (Umziehen, Duschen, Auf-den-Bus-warten - alles Teil der Arbeitszeit). Der Lösungsansatz ist so, dass die Produktionslinien ununterbrochen arbeiten und die Arbeiter einer Schicht erst dann die Linie verlassen, wenn die Arbeiter der Folgeschicht zu übernahmen bereit sind. Aber, dann sind die Firmenbusse schon abgefahren und drei Taxis sind auf den ersten (Kostenwelt-) Blick teuer. Allerdings muss man bei der Entscheidung berücksichtigen, dass der eigentliche Schaden nicht in den Zusatzkosten für die Taxis liegt, sondern durch die mangelhafte Ausnutzung der Kapazität der Engpasslinie entsteht. Im konkreten Fall hätte das Unternehmen von dem zusätzlich Durchsatz täglich drei Taxis plus die Taxilizenz kaufen können.
Ein andere Konkretisierung nahm Taiichi Ohno im Just-in-Time (Toyota Production System) vor: Wenn es keinen Arbeitsauftrag gibt (Kanban), dann tue nichts! Aus diesen Grundgedanken heraus entstanden die produktionsorientierten Ansätze der TOC, wie etwa sie in den Büchern „The Goal“ oder „The Race“ publiziert wurden.
In der folgenden Zeit begann man dann in der „TOC-Community“ die Konzepte auf andere Umgebungen anzupassen, etwa das Projektmanagement. Allerdings ist hier der Constraint kein Engpass im Sinne der Produktionslösung. Der Constraint liegt im Kritischen Pfad des Projektes, dessen ursprüngliche Definition (längste Kette an sachlich und ressourcenmässig abhängigen Aufgaben) unter dem Namen Kritische Kette wiederbelebt wurde (die Ressourcenabhängigkeit wird beim tradtionellen Ansatz des Kritischen Pfades in der Regel nicht ausreichend berücksichtigt). Auch im Distributionsumfeld ist der Constraint anders gelagert: Im Einzelhandel ist er i.d.R. die Zahl der Kunden, die in ein Geschäft kommen, und im Großhandel sind es die verfügbaren Barmittel um Ware einkaufen zu können.
Die passende Lösung zu einem konkreten Problem muss also anhand der Fünf Fokusschritte bestimmt werden. Auf der Basis dieses allgemeinen Prinzips entstanden zahlreiche Lösungsansätze für die unterschiedlichsten Bereiche. Gleichzeitig wurde offensichtlich, dass es für viele Bereiche keine Lösungsmodelle wie für Produktion oder Projektmanagement gab. Oftmals war es nicht möglich, solche optimalen Lösungen durch die Analyse von Best Practices zu finden. Stattdessen war es erforderlich, detaillierte Analysen vorzunehmen, um die tieferliegenden Ursachen für die beobachteten unerwünschten Effekte zu finden. Isolierte Betrachtungen und Paretoanalysen führen hier meist in die falsche Richtung, weil es um interdependente Systeme (siehe erster Teil) geht. Der systematische Weg für die Analyse liegt im naturwissenschaftlichen Ansatz nach Newton, wie er in den Denkprozessen der TOC praktisch nutzbar gemacht wurde. Ein ähnlicher Ansatz wurde beinahe zeitgleich durch Toyoda (den Gründer von Toyota) entwickelt und von Ohno bekannt gemacht: Fünfmal „Warum?“ fragen, um einer Beobachtung auf den Grund zu gehen. Wie schwierig dies ist, zeigt sich auch in den typischen Reaktionen von Eltern auf die Warum-Fragen vierjähriger Kinder. Die Beantwortung der Frage, worauf es sich zu fokussieren gilt, wird also durch die Denkprozesse beantwortet.
