Die Tinker Air Force Base ist der Sitz des Oklahoma City Air Logistics Center der US Air Force - ein Standort, der bereits über einige Erfahrung mit dem Einsatz von Theory of Constraints und Critical Chain Projektmanagement verfügt.
Auf der Anwender-Konferenz von Realization Technologies, dem Anbieter der CCPM-Software Concerto, berichtete im September 2009 Janis Wood, Squadron Director, über die Einführung von CCPM. Ein Bericht von Christoph Lenhartz.
Wartung von Tankflugzeugen als Projekt
Im Schnitt 48 Tankflugzeuge vom Typ KC135 jährlich durchlaufen die planmäßige Wartung (Programmed Depot Maintenance, PDM). Diese PDMs werden als Projekt verstanden, bei dem mehr als 28.000 Wartungsstunden mit über 100 Hauptaufgaben und 17.000 Kontrolldokumente anfallen. 20 unterschiedliche Fähigkeitsprofile und mehrere Standorte sind betroffen.
Zunächst werden Eingangschecks der Flugzeuge vorgenommen, dann Teile entfernt, Untersuchungen vorgenommen, Reparaturen durchgeführt, das Flugzeug wieder zusammengesetzt und gestrichen und schließlich ein Flugtest durchgeführt.
Eine lange Verbesserungsreise
Seit 2001 wurden in Tinker zahlreiche Verbesserungsansätze umgesetzt: Six Sigma, Belastungsausgleich, Value Stream Mapping, schnelle Verbesserungen, standardisierte Arbeitsabläufe, Supply Chain Integration, Zusammenfassung von einzelnen Teilen in Sets, parallele Arbeitsabläufe und schließlich Critical Chain Projektmanagement. Dadurch konnten die Umlaufzeiten von 427 Tagen im Jahr 2000 auf 175 2009 und die Zahl der parallel bearbeiteten Flugzeuge von 53 auf 22 gesenkt werden. Allerdings ist seit 2008 eine Verschlechterung zu verzeichnen.
Neue Herausforderungen
Seit 2008 müssen nicht nur umfangreichere Wartungsarbeiten durchgeführt werden, es fallen auch mehr aufwendige grundlegende Reparaturen an Tankern an, die starke Beschädigungen aufweisen. Die Arbeitsmenge steigt also deutlich an. Weil nicht schnell genug neue Ressourcen aufgebaut werden können, führt dies zu einer Steigerung des Work in Process (WIP), was einen Teufelskreis in Gang setzt: Mehr WIP bedeutet längere Durchlaufzeiten, was den Druck, pünktlich zu liefern, erhöht, deshalb werden Ressourcen dünn verteilt, was die Aufgabenerledigung verlangsamt, so dass der WIP weiter steigt.
Lösungsansatz und Umsetzung
Um den Bestand offener Aufträge (WIP) zu begrenzen und zu kontrollieren, wurde der Wartungsprozess geändert:
Höherer Durchsatz in der Flugzeugkörperwartung
Sonderablauf für stark beschädigte Flugzeuge (die nach den Inspektion zunächst aus dem Standardablauf ausscheiden und einen gesonderten Reparaturzyklus durchlaufen, bevor sie wieder in den Standardablauf eingeschleust werden)
Beschleunigte Abfertigung nach dem Engpass
Konzentration auf die Beendigung von Aufgaben an jedem kritischen Punkt
Ausweitung der Aufgaben des Inspektionsdocks
Zusätzliche Inspektionsaufgaben
Frühzeitige Identifizierung erforderlicher Teile
Verkürzung der Lieferzeit in der Teilebeschaffung
Auch mussten praktische und schnelle wirksame Lösungen für logistische Probleme gefunden werden: In regelmäßigen Besprechungen kam das „Constraint Buster Team“ mit Teilnehmern aus verschiedenen Organisationsbereichen zusammen. Dieses Team löst zum einen aktuelle Probleme in den Projekten und kümmert sich um die Herstellung der Full Kits sowie der Aufgabenvorbereitung nach Prioritäten für die kommenden fünf Tage. Auf diese Weise können Probleme aus den Bereichen Prozesse, Regel und Material schnell gelöst werden, bevor es zu übermäßigem Pufferverbrauch kommt. Bei der Problemlösung nutzt das Team auch die Eskalationsfunktion und das Puffermanagement von Concerto.
Ressourcenmanagement
Als ein kritischer Punkt wurde die Ressourcenflexibilität identifiziert. Um hier Engpässe abzubauen wurden neue Schulungsmaßnahmen eingeführt, die es den Mitarbeitern aus den Bereichen Metallbearbeitung und Flugzeugtechnik erlauben, auch Arbeiten im jeweils anderen Aufgabenbereich durchzuführen.
Außerdem bemühen sich Ressourcenmanager darum, ausreichende Schutzkapazität an Mitarbeitern für zukünftigen (aber noch nicht bekannten) Wartungs- und Reparaturbedarf aufzubauen.
Ergebnisse und Erfahrungen
Der Durchsatz konnte innerhalb eines Jahres von knapp 10 Flugzeugen pro Quartal auf etwa 16 gesteigert werden, eine Verbesserung um rund 60%!
Warteschlangen und Durchlaufzeiten sinken stark: Von 327 Tagen auf 185 einschließlich Warteschlange (146 ohne Wartezeit).
Besondere Herausforderungen lagen in der großen Zahl an Flugzeugen auf der Basis, der großen Anzahl von Führungsebenen und dem erforderlichen Kulturwandel in der hierarchischen Organisation
Die frühzeitige Problemidentifikation ist entscheidend um Chaos zu vermeiden
Die konsequente Verfolgung der Critical Chain-Regeln erlaubt es, den Auftragsfluß aufrecht zu erhalten
Die Führungskräfte müssen sich kontinuierlich in die tägliche Arbeit einbringen und sicherstellen, dass die Puffer kontrolliert werden
