Alcan Alesa (Umsatz 80 Mio. $.) entwickelt und baut Anlagen für den Rohstofftransport, Materialfluss, Schiffsentladung, Fließbandsystem etc. für die Aluminium-, Stahl-, Zement- und Stromindustrien. Die meisten Anlagen sind äußerst umfangreich und werden schlüsselfertig an den Auftraggeber (oft ist dies der Mutterkonzern RioTinto).
Auf der diesjährigen Anwender-Konferenz von Realization Technologies, dem Anbieter der CCPM-Software Concerto, berichteten Patrik Ernst, Managing Director Alesa, und Rudy Keller, Managing Director Alesa Canada, über die Einführung von CCPM. Ein Bericht von Christoph Lenhartz.
Herausforderung
Bei der Übernahme erwartete der neue Eigentümer RioTinto Alcan eine deutliche Ergebnisverbesserung und Wachstum an beiden Standorten (Zürich und Montreal), während gleichzeitig ein Einstellungsstop verhängt wurde.
Bei typischen Projektlaufzeiten zwischen wenigen Monaten und mehr als einem Jahr wurden etwa 16 Projekt jährlich, üblicherweise zu Festpreisen zwischen 0,5 und 50 Mio $ abgewickelt. Das Lieferdatum wird dabei stets vom Kunden bestimmt und orientiert sich selten an den Wünschen oder Möglichkeiten von Alcan Alesa. In den Projekten konzentrieren sich die Mitarbeiter von Alcan Alesa auf technische Auslegung, Planung und Konstruktion, während die Fertigung und Montage ausschließlich von Subunternehmern erledigt wird.
Warum CCPM?
Nach der Übernahme durch RioTinto verfolgte das Management von Alcan Alesa die Strategie, die eigene Position innerhalb RioTinto zu verbessern sowie Forschung und Entwicklung zu stärken, so dass die Wettbewerbsposition von Alcan Alesa erhalten werden könnte.
Als konkretes Ziel die Produktivität (Anzahl Projekte, Durchsatz) um 20% gesteigert werden, was zu einer mindestens ähnlich hohen Gewinnsteigerung führen sollte. Diese Ergebnisse, so war man überzeugt, würden durch konventionelle Verbesserungs- und Managementmethoden nicht kurzfristig erreichbar sein.
Umsetzung
Der Bereich des Engineering (Konstruktion) wurde als Constraint des Auftragsabwicklungsprozesses identifiziert, hier wurde mit dem Einsatz von Crtitical Chain angesetzt. Im ersten Monat wurden die offenen Aufträge reduziert, im zweiten gepufferte CCPM-Pläne eingeführt, im dritten ein zweiwöchentlicher Operations Review eingeführt und im vierten Monat das Task Management.
Im Schritt des Einfrierens („Freeze“) wurden zunächst die offenen Projekte von mehr als 12 auf sieben reduziert (derzeit wird gleichzeitig an sechs Projekten gearbeitet).
Nach Grob- und Detaildesign wurde jeweils ein Full Kit-Punkt eingerichtet, und erst nach dessen Erfüllung mit der Beschaffung begonnen (einzige Ausnahme sind langlaufende Komponenten, die schon im Rahmen des Grobdesigns oder bei der Anforderungsanalyse mit dem Kunden festgelegt werden)
Im Rahmen des Task Managements werden täglich die Bearbeitungsstände und erwarteten Restlaufzeiten in der CCPM-Software Concerto aktualisiert. Ebenso findet ein tägliches „Fast Track Issue Resolution (FTIR) Meeting“ statt. Zunächst nahmen nur die Projekt-, Aufgaben- und Ressourcenmanager teil, es zeigte sich jedoch, dass die Besprechungen oft langwierig waren und in vielen Fällen nicht zu kurzfristigen Lösungen führten. Um eine wirkliche Schnellspur einzurichten wurde es also erforderlich, dass die jeweiligen Topmanager des Standortes an diesen täglichen Besprechungen teilnehmen, um Differenzen zwischen den nachgeordneten Führungskräften umgehend klären und so alle aufkommenden Fragen schnell gelöst werden konnten. Der Aufwand für diese konzentriert durchgeführten Besprechungen bewegt sich bei 15 Minuten täglich.
Ergebnisse
Die Anzahl der Projekte konnte deutlich über das Ziel von 8,3 hinaus gesteigert werden: Von 6,9 auf 10 (plus 45 Prozent)
Der Durchsatz stieg von 9,4 Mio CHF auf 12,3 Mio CHF (plus 31 Prozent) statt auf 11,3 Mio CHF (Ziel). Diese Verbesserung um 2,9 Mio CHF ist unmittelbar gewinnwirksam!
Die Unternehmenskultur hat sich auf Basis klarer Prioritäten und guter globaler Übersicht deutlich verändert
Mitarbeiter und Führungskräfte konzentrieren sich auf kritische Aktivitäten
Projekte starten erst dann, wenn die erforderliche Kapazität zur Verfügung steht
Anforderungen sind vor Beginn der Entwicklung stabil
Beschaffung findet nur aufgrund des endgültigen Designs statt
Der Vertrieb hat eine bessere Sicht auf verfügbare Kapazität für eingehende Aufträge
Das Management kümmert sich täglich um kritische Aufgaben entsprechend der Informationen aus Concerto anstatt Zeit mit permanentem Feuerlöschen zu verlieren
Herausforderungen bei der Implementierung
Die gleichzeitige Einführung an zwei Standorten (Zürich und Montreal) mit gemischtem Kernteam erforderte Koordinations- und Führungsqualitäten.
Die Kunden erwarten sofortigen Arbeitsbeginn nach Auftragserteilung, entsprechende Kommunikation ist erforderlich, um das Vertrauen zu schaffen, dass trotz verzögerten Arbeitsbeginns das Projekt rechtzeitg geliefert wird.
Eine überlastete Pipeline verlangte eigentlich mehr Verbesserung als durch CCPM möglich, Kunden ändern oft Anforderungen (diese Projekte wurden dann so lange eingefroren).
Ressourcenengpässe wurden zunächst durch Überstunden und Zeitarbeiter ausgeglichen
Eine enge Abstimmung zwischen Konstruktion und Automatisierung ist erforderlich, Softwareingenieure sind oft nicht verfügbar, wenn sie gebraucht werden
Das Senior Management muss sich aktiv in die Veränderungen einbringen und wurde in das Kernteam eingebunden für Fast Track Issue Resolution, Zielsetzung und Planung sowei für das Sicherstellen, dass Aufgaben beendet werden, bevor die nächste beginnt.
Erfahrungen und Erfolgsfaktoren
Das Poolen von Ressourcen ist, gerade wenn es von jedem Typ nur wenige gibt, entscheidende Voraussetzung für einen Geschwindigkeitsgewinn
Der Ressourcenpool kann nicht nur für Maßnahmen zur Puffersicherung und um Unterbrechungen zu verhindern eingesetzt werden, sondern auch zur Vertriebsunterstützung und bei Problemen im Feld
Es ist entscheidend, den WIP der Task Manager zu reduzieren, damit sie sich auf die Vorbereitung und Unterstützung der Aufgaben in ihrem Bereich sinnvoll konzentrieren können und Multitasking begrenzt bleibt:
Führungskräfte in der Konstruktion arbeiten nur noch als Task Manager und an Aufgabenvorbereitung und nicht mehr in der eigentlichen Konstruktion
Bessere Verteilung der Konstruktionsaufgaben zwischen den beiden Konstruktionsleitern (Standorten)
Zu viele offene Aufgaben verhindern die Konzentration auf Beenden der offenen Aufgaben. Daher wird keine neue Aufgabe begonnen, bevor die angefangene nicht vollständig abgeschlossen ist
Die anfänglich gesetzten Durchlaufzeitziele haben sich oft als zu ambitioniert herausgestellt
Die täglichen Problemlösungs- (FTIR) und Taskmanagementbesprechungen unter Einbeziehung des Topmanagements sind ein wesentliches Element des Prozesses und stellen sich schnell als sehr hilfreich und weniger umständlich als erwartet heraus
"CCPM funktioniert nicht nur, sondern noch viel besser als erwartet!"
