Das Corpus Christi Army Depot (CCAD) ist die größte Wartungseinrichtung der US Armee für die Hubschrauber, eingerichtet wurde sie vor etwa 50 Jahren in Corpus Christi im südlichen Texas, am Golf von Mexiko. Das DDAC betreibt auf 2 Mio Quadratfuß Fläche Wartung für sechs verschiedene Hubschraubertypen.
Auf der Anwender-Konferenz von Realization Technologies, dem Anbieter der CCPM-Software Concerto, berichtete George Kunkle III, Process Optimization/Buffer Manager, des CCAD über die Einführung von CCPM. Ein Bericht von Christoph Lenhartz.
Veränderungsdruck
Das CCAD erwartete steigende Reparaturanforderungen in 2009/2010 weil mehr und mehr Hubschrauber in Einsätzen beschädigt werden und so zusätzlich zu den normalen Wartungsintervallen ein um 50% höhere Nachfrage nach Wartung entsteht. Daraus ergibt sich eine zunehmende Variabilität der durchzuführenden Arbeiten, des Produktmixes und der zeitlichen Verteilung der Nachfrage. Gleichzeitig weitete sich auch der Arbeitsumfang aus. Andererseits war das CCAD aufgefordert, die Kosten zu senken. Vor allem aber sollte die Durchlaufzeit dramatisch verbessert werden.
Ausgangssituation
Wie viele militärische und andere öffentliche Einrichtungen war die Arbeit im CCAD durch ausufernde Bürokratie gekennzeichnet, und die Arbeitsbeziehungen im Management und zu den gewerblichen Arbeitern waren schlecht. Es gab das Gefühl, nicht über auseichende Ressourcen zu verfügen. Erforderliche Teile standen oft nicht zur Verfügung.
Multitasking war weit verbreitet, die Prioritäten wechselten ständig, Ressourcen wurden über alle möglichen Projekte verteilt, so dass am Ende keines über eine ausreichende Ausstattung verfügt (Nutella-Effekt): Kennzahlen waren an lokaler Optimierung und Kostensenkung orientiert. Im Ergebnis waren die Tätigkeiten desynchronisiert und der Arbeitsfluss unterbrochen
Vorgehensweise und Herausforderungen
Bei CCAD wurden innerhalb von acht Monaten folgende Schritte unternommen:
1. Senken des WIP durch Freeze (was schwer war) von 25% der Arbeitslast
Einführung und konsequente Verfolgung des Full-Kit-Konzepts (brachte CCAD „zurück auf den rechten Weg“)
Eine gleichzeitige SAP-Einführung unterbrach das CCPM-Projekt und führte zu einem Verlust der Übersicht über Teile- und Komponentenverfügbarkeit und -nachschub
Ein Problemlösungsteam wurde eingerichtet, dass besondere Probleme lösen sollte
Sustain improvement through buffer management
2. Einführung der CCPM-Software Concerto von Realization Technologies
3. Engpässe beseitigen
4. Kennzahlensysteme angleichen
Umsetzung
Es gab keine globalen Kennzahlen, alle Einheiten waren an lokaler Optimierung und Effizienzen ausgerichtet. Nun gibt es ein gemeinsames Ziel: 2 Luftfahrzeuge pro Woche liefern
Mitarbeiter und Führungskräfte konzentrieren sich auf verbleibende Dauern und Problemlösung
In täglichen Besprechungen werden die Prioritäten für die kommenden 24 Stunden (drei Schichten) besprochen und festgelegt. Teilnehmer sind die verantwortlichen Ingenieure und Vorleute der aktuellen Schicht, die dann jeweils an die nachfolgenden Schichten übergeben.
Ebenfalls täglich finden Besprechungen statt, in denen analysiert wird, welche Anlagen und Geräte wann wo gebraucht werden, um sicherzustellen, dass alle Ausrüstungsgegenstände zur Verfügung stehen und keine Aufgabe aufgrund fehlender Vorbereitung nicht erledigt werden kann. Stehen für eine Aufgabe nicht alle Ausrüstung und Teile zur Verfügung oder fehlen andere Voraussetzungen, wird sie nicht begonnen.
Ergebnisse und Erfahrungen
Statusmeetings mit Fokus auf die kommenden drei Wochen dauern nur noch 2 bis 3 Stunden anstatt von Tagen
Niemals zuvor waren die Prozesse übergreifend betrachtet worden
Kosten- und individuelle Leistungskennzahlen müssen nicht mehr separat betrachtet und optimiert werden, da sie sich automatisch als Folge der Durchsatzoptimierung ergeben.
65%ige Durchsatzsteigerung bei der Wartung von Blackhawk-Helikoptern, 40% für andere Linien
Die Durchlaufzeit der Wartung konnte um 15% bis 50% verkürzt werden
Zwar ist das Ziel von zwei Helikoptern pro Woche noch nicht ganz erreicht, aber nach wenigen Monaten ist die Fertigstellungsrate insgesamt von 1,3 auf 1,65 Luftfahrzeuge pro Woche gestiegen
Zu Beginn des Projektes war davon ausgegangen worden, dass sich der Engpass im Bereich der Demontage befindet. Tatsächlich liegt er aber zwischen Zusammenbau und Tests, also an einem typischen Integrationspunkt.
Eine entscheidende Maßnahme zur Erhöhung von Durchsatz und Geschwindigkeit war auch das Senken des WIP auf der Aufgaben-Ebene durch Einfrieren und Beibehalten des geringeren Auftragsniveaus.
Erfahrenen Spezialisten stehen alle notwendigen Ressourcen zur Verfügung, gleichzeitig unterstützen sie die Arbeitsgruppen
Ressourcen werde gezielt auf kritische Aktivitäten konzentriert
Durch Prozessänderungen wurden die Aktivitäten an den Übergabepunkten zwischen Technikern und Qualitätskontrolle reduziert
Als Teil des Full Kits werden alle erforderlichen Dokumente für Ersatzteile vorbereitet
Wandernde Engpässe haben sich stabilisiert, allerdings werden von Zeit zu Zeit Teileverfügbarkeit und Lieferanten zu Hindernissen
Problematisch bleiben weiterhin gewissen Kennzahlen und Erwartungen, die von übergeordneten Stufen der militärischen Hierarchie oder von politischen Gremien gesetzt werden.
Insgesamt wurde ein Ausmaß an vertrauensvoller Zusammenarbeit erreicht, den es im CCAD noch nie gegeben hatte. So wurde nicht nur die Effektivität der Arbeit gesteigert, sondern auch die Lebens- und Arbeitsqualität der Mitarbeiter
Erfolgsfaktoren
Entscheidend für den Erfolg ist die Mitwirkung der Führungskräfte bis hin zu den obersten zivilen und militärischen Kommandeuren, von Anfang an müssen diese den Einführungs- und Veränderungsprozess mit intensiver Kommunikation begleiten.
Ebenfalls war es sehr hilfreich, von Anfang an die Akzeptanz des Prozesses auf Seiten der Kunden sicherzustellen, auch dies war eine wichtige Aufgabe der Spitzenführungskräfte
Bekanntlich erfordert CCPM Kennzahlen, die eine Organisation global betrachten, daher müssen lokale Kennzahlen und Ausnutzungsgrade zu Beginn des Projektes abgeschafft werden
Der Full-Kit-Prozess und die Freigabekontrollmechanismen dürfen unter keinen Umständen umgangen werden.
Finden andere wichtige Initiativen im Unternehmen statt, so müssen möglich Konflikte im Voraus analysiert und beseitigt werden
