Das Army Fleet Support (AFS) aus Alabama führt für die US Army und andere Streitkräfte an zwei Standorten (Lowe Field und Knox Field) Hubschrauberpilotentrainings durch. Dazu unterhält das AFS eine Flotte von Ausbildungshubschraubern, die in einem PPP-Modell unter Leitung der US Army gewartet werden.
Auf der Anwender-Konferenz von Realization Technologies, dem Anbieter der CCPM-Software Concerto, berichteten Führungskräfte des AFS über die EInführung von CCPM. Ein Bericht von Christoph Lenhartz.
Warum CCPM?
Vor einigen Jahren sah sich das AFS mit einer steigenden Nachfrage nach Pilotentrainings konfrontiert. Zum einen waren mehr Piloten für Einsätze nötig, zum anderen wurden altgediente Piloten durch junge Kräfte ersetzt und die Flotte insgesamt vergrößert. Das AFS ging davon aus ca. 40% mehr Flugstunden anbieten zu müssen, ohne dass es zusätzliche Hubschrauber hätte anschaffen können.
Die Herausforderung bestand also darin, die Verfügbarkeit der Hubschrauber signifikant zu erhöhen, indem in der Wartung der Durchsatz verbessert und die Durchlaufzeit gesenkt wird.
Die kontinuierliche Verbesserungsreise des AFS begann 2006 mit Lean Six Sigma. Dabei wurden zwar einige Verbesserungen erreicht, aber es gab keine gezielte Verbesserung des Constraints. Oft wurde Lean verwechselt mit dem einfachen Entlassen von Mitarbeitern ohne Änderungen der Arbeitsprozesse. In der Folge stiegen Umlaufbestände (WIP) und Durchlaufzeit dramatisch an, während der Durchsatz und die Pünktlichkeit weiter zurückgingen. Man hatte zwar Kosten gespart, aber die Arbeitsergebnisse hatten in unerträglichem Maß gelitten.
Ermutigt durch positive Erfahrungen mit CCPM in militärischen und zivilen Wartungsaktivitäten, bemühte sich das AFS darum, ebenfalls CCPM einführen zu dürfen. Nach langem Drängen und vieler Überzeugungsarbeit stimmten schließlich die übergeordneten Hierarchien der testweisen Einführung von CCPM und der Software Concerto für die Wartung der CH47 Chinook Helikopter in Knox Field im Oktober 2008 zu.
Mittlerweile werden für drei der eingesetzten Hubschraubertypen in je einer Wartungslinie die geplanten Wartungen mit CCPM gesteuert. Für ungeplante Wartungen und kleinere Engriffe zwischendurch werden Zeitreserven vorgehalten, die, wenn sie nicht benötigt werden, für die geplanten Arbeiten umgewidmet werden können.
Umsetzung
Der erste Versuch, CCPM einzuführen, verlief allerdings sehr holperig. Es wurde ausschließlich mit Führungskräften und Beratern gearbeitet, so dass das Ergebnis von den mehrheitlich gewerkschaftlich organisierten Mitarbeitern nicht akzeptiert wurde und nicht umgesetzt werden konnte. Die in den USA typischen Arbeitsbeziehungen sehen vor, dass gegenüber gewerkschaftlich organisierten Arbeitern nur begrenzt Anweisungen gegeben werden dürfen, insbesondere, wenn diese nicht zuvor mit der Gewerkschaft vereinbart worden sind.
Um das Projekt dennoch zu retten (die Führung des AFS war weiterhin überzeugt, dass CCPM der richtige Ansatz ist), mussten als zunächst die Vorarbeiter überzeugt werden, dass die Standardvorgehensweise funktionieren würde. Deren Motivation und die aller Mitarbeiter musste während des Umsetzungsprojektes ständig aufrechterhalten werden.
Zentrales Element bei der Umsetzung waren die drei Regeln des CCPM: Bestände senken, Puffer einrichten und Steuerung über Puffer statt über einzelne Aufgaben.
Ergebnisse - Lowe Field
WIP wurde um 50% reduziert
Mehr Kapazität für zukünftigen Bedarf vorhanden
Durchlaufzeit um 38% gesenkt
Monatlicher Durchsatz um 40% gesteigert
Deutlich bessere Verfügbarkeit der Hubschrauber
Eine neue Organisationskultur hat sich um die Prinzipien des CCPM und der Theory of Constraints gebildet
Die Arbeitsmoral hat sich deutlich verbessert
Mitarbeiter fühlen sich wieder gewürdigt und ernst genommen
Die Arbeitssicherheit konnte dramatisch verbessert werden
Ergebnisse - Knox Field
WIP wurde um 50% gesenkt
Durchlaufzeit um 49% der Wartungstage gesenkt
Durchsatz um 63% Luftfahrzeuge pro Monat gesteigert
Engpass identifiziert und vollkommen ausgelastet
In Knox Field mussten zusätzlich zu den geschilderten Herausforderungen noch Einschränkungen in der Ressourcenausstattung für Trainings- und Wartungsbetrieb bewältigt werden.
Obwohl fünf Hubschrauber abgegeben werden mussten, war keine Einschränkung des Trainingsbetriebes erforderlich
Obwohl zwei von sechs Hangars und ein Teil der Bürofläche wegen Renovierungsarbeiten für mehrere Monate nicht zur Verfügung stehen, wird kein Chaos ausbrechen, wegen des wesentlich geringeren Umlaufbestandes reichen die verbleibenden Flächen für einen geregelten Wartungsbetrieb völlig aus.
Weiterhin leidet Knox Field unter großer Fluktuation bei den Arbeitnehmern (bis zu 86%), was ein kontinuierliches Erneuern der Schulungsmaßnahmen, eine hohe Standardisierung der Arbeitsabläufe und eine enge Begleitung durch die Führungskräfte erforderlich macht
Ergebnisse und Erfahrungen- standortübergreifend
Der Zeitgewinn entspricht insgesamt 16 Hubschraubern, die im Jahr mehr zur Verfügung stehen
Allein die Reduktion des WIP entspricht Einsparungen und Kostenvermeidung in Höhe von 90 Mio. Dollar
Durch nicht erforderliche Investitionen in die Wartungsinfrastruktur gesparte Betriebskosten konnte das Budget deutlich verkleinert und so Steuergelder gespart werden.
Es zeigt sich, dass im Gegensatz zur konventionellen Denkweise begrenzte Überkapazitäten kein Problem darstellen, für unvorhergesehene Ereignisse („Sprints“ - ungeplante Wartung) wird sie sogar benötigt!
Also ist es sinnlos, lokale Nutzungsgrade zu messen, denn nicht jede Leeraufzeit ist schlecht
Geringe Fluktuationen im Prozess wachsen sich zu großen Problemen aus, wen zu schnell reagiert wird, sinnvoller ist es, zunächst „auf der Welle zu reiten“ und die Situation genau zu beobachten, wofür das Puffermanagement ein geeignetes Werkzeug ist.
Alle Prozesse müssen dem Erfolg von CCPM untergeordnet werden.
Ein robuster und aktiv genutzter Problemeskalations- und -lösungsprozess muss eingeführt werden.
Die größte Herausforderung ist das Aufrechterhalten und Vertiefen (Sustainment) der erreichten Ergebnisse, denn wie ein Gummiband tendieren Mitarbeiter dazu, in die alten Verhaltensweisen zurückzufallen
Belohnungen müssen vorsichtig gewährt werden, damit tatsächlich die gewünschten Ergebnisse erreicht werden und das Verhalten der Mitarbeiter nicht in falsche Richtungen gelenkt wird.
Der Puffer ist dazu da, verbraucht zu werden
Konkrete Entscheidungen im Umsetzungsprojekt wie auch im Betriebsablauf sollten durch das Kernteam getroffen werden, nicht durch die Spitzenführungskräfte
