Die erstmalig in Deutschland stattfindende Konferenz, auf der Führungskräfte Deutscher Unternehmen von ihren Erfahrungen bzgl. Implementierung und Anwendung von Critical Chain Projektmanagement berichteten, erregte Aufsehen. Organisiert durch TOC-Institute, gesponsert von VISTEM, Projektmagazin und EMS BeratungsGmbH, fanden die Vorträge große Anerkennung bei den Anwesenden und in der Critical Chain Fachwelt.
Nachfolgend möchte ich Ihnen einen kleinen Rückblick geben (der allerdings nur einige der vielen Vorträge betrifft) und auf die in Kürze erscheinende DVD hinweisen, mit der Sie sich einen umfassenden Eindruck über die eindringlichen und spannenden Berichte der Vortragenden machen können.
René Kaiser, ABB:
ABB führte vor einigen Jahren im Bereich Gas Isolierte Schaltanlagen Critical Chain ein - mit hervorragenden Ergebnissen. So konnte innerhalb weniger Zeit die Projektlaufzeit deutlich verkürzt werden.
Rene Kaiser berichtete in seinem Vortrag insbesondere über den täglichen Umgang mit Critical Chain und die Veränderungen, die im Unternehmen sichtbar sind. Zur Steuerung und Priorisierung setzt das Unternehmen die Software Concerto ein. Die Taskmanager erhalten täglich klare Aufgaben und geben diese an die Mitarbeiter weiter – mit deutlich geringerem schädlichen Multitasking. Regelmässig findet eine Projekt Review Besprechung statt. Es zeigt sich, dass durch die Visualisierung in Concerto Aktionen gezielter festgelegt und verfolgt werden können. Kritische Faktoren – in der Regel Ressourcen werden wie folgt behandelt:
Kritische Ressourcen in der Fabrik werden durch Leiharbeiter kurzzeitig verstärkt
Kritische Ressourcen in der Planung werden durch Zeitarbeiter unterstützt, dieser Bedarf kann durch die Auslastungsplanung frühzeitig vorgesehen werden
Kritische Lieferanten und Langläufer werden individuell durch den Einkauf gesteuert, Informationen fließen ins ERP und Concerto ein
Für René Kaiser und seine Kollegen haben sich folgende Lessons Learned ergeben:
So viel wie möglich kommunizieren(„TopManagement“down,…)
Vertrauen aufbauen
Viel Zeit in Schulungen und Informationsveranstaltungen investieren
Neben dem Tool auch die Menschen beachten
Konsequent die Einführung verfolgen, “Leaders” (Verpflichtung durch das Management)
Der Kulturwandel dauert länger als man annehmen würde
Holger Lörz, Schaufler Tooling
Schaufler-Tooling wurde 1961 gegründet und beschäftigt heute ca 130 Mitarbeiter. Das Unternehmen ist spezialisiert auf Formen für Leichtmetall-Druckguss und in der Regel ist jedes Werkstück ein Unikat. Viele Probleme, die den meisten Projektunternehmen bekannt sind, ließen die Performance des Unternehmens sinken.
Holger Lörz führte das wie folgt aus:
Wir hielten uns nicht an die Lieferzeiten.
Wir trafen oft den Marktpreis nicht.
Wir machten zu viel oder zu wenig Qualität.
Wir arbeiteten sehr hart an den Symptomen!
Mit Hilfe von Organisationsentwicklungs-Programme wurden Verbesserungen in den Prozessschritten erzielt, aber nicht im Durchsatz. Es sah, so Holger Lörz, so aus, als sei das Potential aus den Verbesserungsprogrammen ausgeschöpft. Es stellte sich die ernüchternde Erkenntnis ein, dass Veränderung nicht immer gleich Verbesserung bedeutet, denn
Jede Schwachstelle, jede Veränderung wurde in ein KVP Projekt eingepackt –es ging teilweise vor und zurück…
KVP –der kontinuierlicher Verbesserungsprozess verbrauchte viele Ressourcen und viel Energie, vor allem von den teuersten und fähigsten Mitarbeitern und Führungskräften.
Das eigentliche Ziel verloren Schaufler Tooling fast vor lauter Effizienzsteigerungen aus den Augen.
Was tun? Schaufler setzte auf einen Paradigmenwechsel - Nicht überall verbessern -sondern dort verbessern wo der Hebel am größten ist, um Geld zu verdienen. Durch Einführung von Critical Chain, Schulung der Führungskräfte und managen TOP-Down kann man heute auf folgende Erfolgsfaktoren zurückblicken:
Top Down Prozess: Verschiedene Ebenen des Widerstandes mit der Führungsmannschaft durchlaufen –Führungsmannschaft ggf. verändern.
Klare Wachstumsstrategie –Strategiepapier One-Pager, das alle Führungskräfte mittragen.
Paradigmenwechsel spielerisch erleben
Nicht mehr überall Energie investieren, sondern gezielt dort, wo wir den Durchsatz steigern können.
Einfache Lösungen (gesunder Menschenverstand) mit spielerischem Qualifikationsprogramm
Kostenstruktur nicht aus den Augen lassen -aber nicht nach dem Gießkannenprinzip, sondern so, dass die Wachstumsstrategie nicht gefährdet wird.
Messgrößen und Anreizsysteme gemäß unserer Strategie verändern, denn: so wie wir gemessen werden so verhalten wir uns auch…
Ansgar Knipschild, kingmedia websolutions
Kingmedias Weg zu Critical Chain begann im Jahr 2006. Kingmedia hatte seinerzeit ca. 3.000 PT pro Jahr, 70 Projekte á 20-200 PT, 4 Projektleiter und 20 Mitarbeiter. Es gab:
Keine einheitliche Projektsprache
„Adhoc“-Projektmanagement
Bad Multitasking
Firefighting
Unsichere Terminzusagen: Erfolgsquote 50%
Die Geschäftsleitung von kingmedia websolutions führte innerhalb von einem Monat CCPM an einem Pilotprojekt ein, ein Großprojekt mit 800 Projekttagen und 10 Mitarbeitern. Durch die Einführung von Critical Chain konnte das Projekt „entspannt“ in time und in budget fertiggestellt werden. Zur Steuerung wird die Software „prochain“ eingesetzt. Nach erfolgreicher Durchführung des Pilotprojektes führte kingmedia dann Critical Chain projektübergreifend, also in der kompletten Multiprojektumgebung, ein. Veränderungen wurden wie folgt durchgeführt:
Einführung einer sog. „Virtual Drum“,
Staffelung der Projekte anhand der VD,
Festlegung der einheitlichen Projektsprache
Enge Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Geschäftsführung und
Reduzierung des Projektplans auf deutlich weniger Tasks.
Kingmedia gibt aber auch die Lessons Learned weiter:
CC nicht nur anhand eines Pilotprojekts einführen, sondern unternehmensweit in einer Multiprojektumgebung
Direkte Einführung des Staffelprinzips anhand der Virtual Drum
Eindeutige Rollenzuweisung und –definition von Anfang an
Weniger über Tools, mehr über die Menschen kommunizieren
Keine Taskliste direkt an Mitarbeiter verteilen, sondern über einen Taskmanager arbeiten
Planen auf Teamebene – Vertrauen in die Selbstorganisation des Teams
Dies war nur ein kleiner Auszug aus der zweitägigen Veranstaltung.
Zwei weitere Vorträge wurden bereits an anderer Stelle zusammengefasst:
