Aus einem Newsletter von Realization Technologies:
Wie Industryweek (ein großes amerikanisches Wirtschaftsmagazin) berichtet, haben mehr als 70% der nordamerikanischen Produktionsunternehmen Lean implementiert, aber nur 25 % sind davon überzeugt, dass sie durch Lean signifikante Verbesserungen erzielt haben: dokumentierte Ergebnisse – insbesondere mit nachgewiesener Wirkung auf den Gewinn der Unternehmen – sind selten.
Warum ist die Erfolgsrate von Lean auch nach so vielen Jahren noch so gering. Lean Befürworter schreiben die geringe Erfolgsquote dem Mangel an Aufmerksamkeit des Topmanagement und den Eigenheiten der amerikanischen Kultur zu. Wir sind diesbezüglich anderer Ansicht. Der tatsächliche Grund für den Nichterfolg von Lean ist, dass es in Bezug auf drei Schlüsselaspekte immer wieder falsch angewandt wird:
1. Kanban wirkt vor Kaizen: Lean umfasst Kaizen (Prozess der ständigen lokalen Verbesserung) und Kanban (Steuerung der Zuweisung von Arbeitsaufrägen). Die meisten Unternehmen konzentrieren sich auf Kaizen. Der größte Nutzen wird alerdings erzielt, wenn zunächst Kanban implementiert werden; Kaizen kann die positiven Wirkungen von Kanban verdoppeln, aber erst nachdem Kanban eingeführt wurde.
2. Die Nutzung lokaler Kennzahlen: Unternehmen messen lokale Effizienzen (Maschinenauslastung, Wertschöpfung, Kosten von Arbeitsschritten) und verwenden diese Kennzahlen, um Mitarbeiter, Teams und deren Verbesserungsaktivitäten zu bewerten. Da lokale Effizienzen (außer am Engpass) nicht zur Verbesserung des Gesamtsystems führen, erzeugt die Steuerung mittels lokaler Effizienzen das Gegenteil: überschüssige Bestände und unnütze Arbeit.
3. Projekte und kleine Stückzahlen: Der Kanban Prozess funktioniert nicht für Projekte und Produktionsbetriebe mit kleinen Stückzahlen. Für solche Organisationen hat Dr. Eliyahu M. Goldratt passende Steuerungsmodelle entwickelt: Drum-Buffer-Rope für Produktionsunternehmen, Critical Chain für Projekt- und Multiprojektmanagement. Diese Methoden erzielen die Wirkung, die Kanban in der Massenproduktion erzeugt. Und auch hier wird diese Wirkung durch die anschließende Nutzung von Kaizen oft mehr als verdoppelt.
