Der Dresdner Anlagenbauer VON ARDENNE erhöht innerhalb von 6 Monaten seinen Projektdurchsatz um 30%. Diese Entwicklung erfordert volle Aufmerksamkeit und persönliches Engagement der Unternehmensleitung im Projektmanagement.
Einführung
Mangelnde Unterstützung des Top-Managements für das Projektmanagement wird immer wieder beklagt. Eine 2007 vorgestellte Studie der GPM und PA Consulting ergab: Bei dreißig Prozent der gescheiterten Projekte wird die fehlende Unterstützung als Ursache moniert. Soll indes das Projektmanagement selbst verändert und verbessert werden, sollen neue Vorgehensweisen implementiert werden - so ist die Teilnahme des Top-Managements weit mehr als nur im Sinne einer Unterstützung erforderlich. Bei solchen Veränderungsmaßnahmen muss die Unternehmensspitze selbst die Initiative ergreifen; sie muss diese Veränderungen planen, umsetzen und im Unternehmen verankern. Diese Aufgaben lassen sich nicht delegieren, wenn die Verbesserungen des Projektmanagements durchgreifen und zu einem signifikanten Erfolg führen sollen.
Entgegen den gebetsmühlenhaft wiederholten Klagen der Projektmanagement-Experten: Top-Manager haben die Bedeutung des Projektmanagements für Wettbewerbsfähigkeit und Unternehmenserfolg erkannt. Sie wissen, dass sich eine Verbesserung des Projekt-managements lohnt. Doch viele ihnen vorgelegte PM-Modelle und Verbesserungskonzepte können sie nicht überzeugen. Offenbar gelingt es PM-Experten nicht, die Perspektive der Top-Manager einzunehmen, das Projektmanagement aus ihrer Perspektive zu betrachten und ihre Sprache überzeugend zu sprechen.
Spitzenmanager kritisieren: Viele Projektmanagementexperten kommen aus ihrem "operativen Hinterhof" nicht heraus, sie haben allein ihre Methoden und Tools im Blick – und nicht das Unternehmens in seiner Gesamtheit sowie seines Markts. Top-Manager erwarten jedoch statt einer Beschreibung neuer Tools und PM-Methoden eine eingehende Analyse der konkreten Schwierigkeiten, betriebswirtschaftliche Modellrechnungen, Lösungen mit Blick auf das gesamte Unternehmen sowie die Berücksichtigung von Wettbewerbsfähigkeit, Strategieumsetzung und Unternehmenserfolg.
Aufgrund eines solchen stichhaltigen Konzepts hat das Top-Management des Anlagenbauers VON ARDENNE (Dresden) sein Projektmanagement erheblich verbessert. Das Unternehmen stellt unter anderem Produktionsanlagen für Solarmodule her; es ist aufgrund des boomenden Markts stark gewachsen und sah sich gezwungen, sein Projektmanagement dieser Strategie anzupassen. Nach der Umsetzung des PM-Modells steigerte das Unternehmen seinen Projektumsatz von 100 Millionen Euro (2006) auf erwartete 200 Millionen Euro (2008). Dieses Ergebnis resultiert größtenteils aus der Verbesserung; das Unternehmen musste die Projekt-Ressourcen nur geringfügig aufstocken und kaum externe Kräfte verpflichten.
Ausgangssituation
VON ARDENNE entwickelt und produziert Anlagen für die Beschichtung großer Metall- und Glasflächen im Kundenauftrag. Die Kunden sind zumeist international tätige Unternehmen, viele davon im Energiesektor, der überdurchschnittlich wächst. Die Kunden benötigen in immer kürzeren Abständen absolut zuverlässig neue Anlagen.
VON ARDENNE stand daher vor einer gewaltigen Herausforderung: Während auf der einen Seite die Kunden immer mehr Anlagen bestellen wollten, konnte das Unternehmen aufgrund des allgemeinen Mangels an Fachkräften und der zum Teil sehr langen Einarbeitungszeiten seine Kapazitäten nicht in der vom Markt benötigten Geschwindigkeit erhöhen. Ein erhebliches Risiko, denn der Verlust eines Auftrages kann in diesem Markt gleichzeitig den Verlust eines Kunden bedeuten und dazu führen, dass der Wettbewerb deutliche mehr Geschäft erhält. Das Unternehmen musste also einen Weg finden, mit den bestehenden Ressourcen deutlich mehr Geschäft zu realisieren ohne gleichzeitig unzuverlässig zu werden (was normalerweise geschieht, wenn ein Unternehmen mehr Aufträge annimmt, als es bewältigen kann).
Mit den bestehenden Ressourcen deutlich mehr Geschäfts zu machen, ist nur durch eine erhebliche Performancesteigerung im Projektmanagement möglich. Dem Führungsteam war schnell klar, dass es vor einer echten Herausforderung stand: schon zu oft hatten alle Beteiligten Veränderungen im Projektmanagement erlebt, die nicht zu den gewünschten Erfolgen geführt hatten; ein Umstand, der nicht gerade Vertrauen in die Leistungsfähigkeit von Projektmanagement und – insbesondere externen – Projektmanagementfachleuten fördert.
Diese Ausgangssituation hat das Managementteam bei VON ARDENNE veranlasst, klare Anforderungen an ein neues Multiprojektmanagement-Konzept zu stellen.
Anforderungen für die Veränderung
Ein besseres Projektmanagement muss folgende Bedingungen erfüllen:
1 Außerordentliche Ergebnisse
Die angestrebte Veränderung muss – für jeden offensichtlich – wesentlich bessere Ergebnisse erbringen als die IST-Situation. Ist das nicht der Fall, wird die Motivation, die erforderlichen Anstrengungen zu erbringen, nicht sehr hoch sein. Außerdem besteht die Gefahr, dass zu schnell ein anderes Konzept eingebracht wird und dadurch die Veränderung versandet.
2 WIN für alle Beteiligten
Nicht nur das Unternehmen als Ganzes, sondern auch die einzelnen Bereiche, die Mitarbeiter, die Kunden und Lieferanten profitieren offensichtlich von der Veränderung. Ist das nicht der Fall, ist von vorneherein mit großen Widerständen zu rechnen und die erfolgreiche Umsetzung wird dadurch erheblich erschwert.
3 Kein Risiko
Die Umsetzung der Veränderung darf keine Risiken enthalten, die zu eine erheblichen Beeinträchtigung des Unternehmens führen können. Management darf kein Glücksspiel sein.
4 Sehr einfach
Das neue Konzept muss – in allen Details – sehr viel einfacher sein als die bisherige Vorgehensweise. Nur was einfach (und damit leicht und klar verständlich) ist, hat eine Chance auf Umsetzung.
5 Umsetzung nimmt alle mit
Der Veränderungsprozess ist so aufgebaut, dass er die Betroffenen einbindet und für jeden Beteiligten sofort spürbare Verbesserungen erzeugt. Dadurch entsteht die notwendige Energie, größere Anstrengungen zu unternehmen und dadurch noch bessere Ergebnisse zu erzeugen.
Theory of Constraints
Ein befreundetes Unternehmen – ein wichtiger Kunde – hat VON ARDENNE auf die Theory of Constraints (TOC) aufmerksam gemacht. Der Kunde, ein international tätiges Unternehmen im Energiesektor, wächst überdurchschnittlich und benötigt dazu in immer kürzeren Abständen absolut zuverlässig neue Anlagen – überall in der Welt: in den USA, in Deutschland, in Malaysia.
Durch die bisherige Zusammenarbeit war dem Kunden klar: VON ARDENNE verfügt über die notwendige, ausgezeichnete Qualität, jedoch nicht über die erforderliche Kapazität.
Nachdem der Kunde sein eigenes Wachstum unter Nutzung der Theory of Constraints initiiert hat und managt, hat er nun VON ARDENNE empfohlen, sich mit der TOC und insbesondere mit dem TOC-Multiprojekt-Konzept, dem Critical Chain Project Management (CCPM) zu befassen.
Die Führungsmannschaft bei VON ARDENNE hat sich daraufhin mit den Konzepten der TOC beschäftigt, Informationen zusammen getragen, mit verschiedenen Anwendern gesprochen und schließlich anhand der vorstehend genannten Kriterien bewertet.
1 Außerordentliche Ergebnisse
Recherchen im Internet hatten ergeben: ein Unternehmen im Projektgeschäft, das Critical Chain Projektmanagement implementiert, erzielt innerhalb weniger Monate diese Performance- und Ergebnisverbesserungen:
Zuverlässigkeit: 80 bis 95 % der Projekte sind in time – ohne Kompromisse hinsichtlich Budget oder Content/Qualität zu machen. Das ist eine gewaltige Performancesteigerung, wenn man sich vor Augen hält, dass in den meisten Unternehmen fast nie ein Projekt sowohl „in time“ (gemessen am ursprünglich versprochenen Termin) als auch „in budget“ (gemessen am ursprünglich vereinbarten Budget) als auch „in quality“ (gemessen am ursprünglich vereinbarten Content).
Geschwindigkeit: Die Laufzeit der Projekte reduziert sich schnell um 25 %, nach weiteren Anstrengungen auf ein vorher nicht für möglich gehaltenes Maß.
Kapazität: Das Unternehmen realisiert – ohne Erhöhung der Ressourcen – deutlich mehr Projekte; oft schnell um 30 bis 50% mehr.
Was zunächst wie eine Werbebotschaft klang, konnte durch viele Unternehmensbeispiele unterlegt werden. Eine wesentliche Informationsquelle war die jährlich stattfindende CriticalChain-Anwenderkonferenz, auf der Unternehmen ihre Erfahrungen offenlegen.
2 WIN für alle Beteiligten
Dem Management bei VON ARDENNE war es wichtig, dass es in dem Verbesserungsprozess keine Verlierer geben darf. Das sollte nicht nur für die einzelnen Bereiche und Mitarbeiter gelten, sondern auch für die Lieferanten und Kunden. Dadurch sind von vorneherein alle Verbesserungskonzepte ausgeschieden, die erhöhte Anstrengungen und größere Kontrolle von Einzelleistungen erfordern. Ebenso sind die Verbesserungsansätze ausgeschieden, die Kosten durch Insourcing oder durch eine verschärfte Einkaufspolitik reduzieren sollten. Eine hohe Anforderung, die jedoch vom CriticalChain-Konzept erfüllt werden konnte:
Im Unternehmen werden die Performance- und Ergebnisverbesserungen durch eine verbesserte Organisation des Gesamtsystems und des Ressourcenmanagements erzeugt. Dadurch reduziert sich der Kampf um Ressourcen, die Gefahr des schädliche Multitaskings und der De-Synchronisation. Wenn das Unternehmen besser wird, stehen alle Bereiche und Mitarbeiter besser da als zuvor.
Die unternehmensinterne Effektivitätsverbesserung geht mit einer überdurchschnittlichen Umsatzsteigerung einher. Dadurch ist weder ein Stellenabbau erforderlich noch Insourcing oder Materialkostensenkung. Im Gegenteil: mehr Geschäft für VON ARDENNE bedeutet auch für die Lieferanten mehr Geschäft und mehr Gewinn.
3 Kein Risiko
Jede Veränderung ist – so heißt es – auch mit einem Risiko verbunden. Alte Prozesse und Vorgehensweisen müssen durch neue ersetzt werden. In diesem Prozess kommt es zu nicht vorhersehbaren Effekten, die negative Auswirkungen auf die Leistung haben können. Ein klassisches Dilemma im Veränderungsgeschäft: Um in Zukunft weiterhin erfolgreich zu sein, muss die Effektivität deutlich verbessert werden. Dazu sind grundlegende Veränderungen erforderlich. Um in Zukunft weiterhin erfolgreich zu sein, darf die aktuelle Performance nicht gefährdet werden. Dazu ist es besser, keine Veränderungen vorzunehmen.
Da eine Veränderung für VON ARDENNE nun zwingend erforderlich war, musste ein Projektmanagement-Konzept gefunden werden, bei dem die einzelnen Schritte der Veränderung so gut strukturiert und beherrschbar sind, dass unerwünschte Effekte weitestgehend ausbleiben.
Die über Critical Chain Projektmanagement verfügbaren Erfahrungsberichte und Vorgehensmodelle haben nun gezeigt, dass es möglich ist, den Implementierungsprozess in einzelnen, wohlorganisierten Schritten zu durchlaufen. Jeder einzelne Schritt mit einem äußerst geringen Risiko – und der jeweils nächste Schritt kann warten bis der jeweils vorangehend stabilisiert ist.
Das Managementteam bei VON ARDENNE hat die einzelnen Schritte der Veränderung in mehreren Workshops gedanklich vorweg genommen und sich dadurch ein hohes Maß an Sicherheit für den Implementierungsprozess geschaffen.
4 Sehr einfach
Managementsysteme sind komplex und regeln die Details vieler Prozesse. Auch bei VON ARDENNE hat sich über Jahre ein solche Managementsystem entwickelt, um die unterschiedlichsten Anforderungen zu erfüllen: wirtschaftliche und finanzielle Steuerung, Qualität, Zuverlässigkeit, Erfüllung von Umweltanforderungen etc. Dem Führungsteam war daher klar: Verbesserung muss unbedingt auch Vereinfachung bedeuten! In Zukunft muss es sehr viel weniger Regeln und Kennzahlen geben. Und vor allen Dingen: Mitarbeiter und Führungskräfte dürfen sich niemals in Entscheidungskonflikten befinden, weil mehrere unternehmenseigene Prozesse, Kennzahlen oder Prioritäten miteinander konkurrieren.
Gerade diese Anforderung hat das Projektmanagement-Konzept der Theory of Constraints sehr einleuchtend erfüllt: Nur drei einfache Regeln sind erforderlich, um das gesamte Projektportfolio operativ zu steuern.
Projekte staffeln (statt möglichst schnell zu beginnen) – das reduziert den Workload, dies reduziert schädliches Multitasking, in Folge dessen beschleunigen sich alle Projekte und werden schneller / früher fertig (statt früher zu beginnen)
Sicherheiten sinnvoll bündeln (statt versteckte Puffer in jedem einzelnen Task zu haben und zu verbrauchen)
Eindeutige Prioritäten im Tagesgeschäft (statt ständig wechselnder Prioritäten „wo am lautesten geschrien wird“)
Gleichzeitig können durch die Implementierung von Critical Chain diverse Vorgehensweisen abgelöst bzw. vereinfacht werden; das umfasst zum Beispiel:
Keine Zeiterfassung der Mitarbeiter mehr, keine Buchung von Mitarbeiterstunden auf Projekte mehr, keine Verwendung der Kennzahl „% der Arbeitszeit, die auf Projekte gebucht werden“
Keine Messung einzelner Mitarbeiter mehr daran, ob und wie sie ihre Schätzungen hinsichtlich Durchlaufzeit und Arbeitsaufwand einzelner Tasks einhalten
Reduzierung der Detailtiefe von Projektplänen: meistens sind Projektpläne viel zu detailliert, wodurch die Steuerungsfähigkeit verloren geht
Projektpläne müssen während der Projektumsetzung kaum noch verändert werden; CCPM unterscheidet strikt zwischen Planung und Realisierung
Taskmanager, Ressourcenmanager, Projektmanager haben eindeutige Prioritäten und brauchen keine übergeordnete Führungsebene mehr, um im Konfliktfall zu entscheiden, wie eine Ressource eingesetzt werden soll
Damit lässt sich in den meisten Fällen die Komplexität und erst recht der zu betreibende administrative Aufwand im Projektmanagement deutlich reduzieren.
5 Umsetzung nimmt alle mit
Nach vorliegenden Erfahrungsberichten gab es unterschiedliche Vorgehensweisen, die in den letzten 10 Jahren angewandt wurden, um Critical Chain Projektmanagement zu implementieren. Als bisher bester (weil erfolgreichster) Ansatz hat sich ein Vorgehensmodell entwickelt, das auf folgenden Grundsatzaussagen basiert:
Um den hervorragenden Start einer (für das Unternehmen) wesentlichen (Verbesserungs-) Initiative zu gewährleisten, ist es zwingend erforderlich, dass die ersten wesentlichen Aktionen sofort wesentliche Verbesserungen/Ergebnisse erzeugen.
Ein wirkungsvoller Weg, gute Vorgehensweisen zum Standard zu machen, ist sicherzustellen, dass jeder Mitarbeiter diese Vorgehensweise unmittelbar erlebt und das positive Ergebnis schätzt.
Außerdem konnte der Implementierungsprozess so aufgebaut werden, dass die Manager des Unternehmens selbst alle notwendigen Schritte unternehmen konnten. Dadurch hatten sie die Möglichkeit, ihren Mitarbeitern gegenüber eindeutiges Commitment zu demonstrieren. Zu diesem Zweck erarbeiten die Führungskräfte zunächst selbst die komplette Strategie und Taktik der Implementierung. Dann folgen sie diesem Fahrplan:
Schädliches Multitasking reduzieren: Dazu wird ein Teil der Projekte eingefroren, die nicht eingefrorenen Projekte werden mit höherer Fokussierung bearbeitet und gemanagt. Mitarbeiter spüren die Auswirkungen dieser Maßnahme sofort: weniger Multitasking, besserer Besetzung der Aufgaben mit Ressourcen, schnellere Verfügbarkeit von Management- und Servicefunktionen. So erhöht sich die Geschwindigkeit des Systems: alle Projekte (auch die zunächst eingefrorenen) werden schneller abgeschlossen, als dies bisher der Fall gewesen wäre.
Gute Vorbereitung:Was bisher meist zu einem Lippenbekenntnis verkommen war, wird nun realisiert. Projekte starten erst, wenn sie gut vorbereitet sind. Mitarbeiter spüren die Auswirkungen sofort: es kommt viel seltener vor, dass ein Projekt nur deshalb stecken bleibt, weil Vorbereitungen fehlen.
Planung: Dieser Schritt erfordert eine gewisse Anstrengung. Projektpläne werden (meistens) vereinfacht (manchmal werden sie auch detailliert; wenn nämlich bisher Projekte kaum geplant wurden), die Sicherheiten werden am Projektende und an den Integrationspunkten der Projektpläne gebündelt. Die Projekte werden gestaffelt. Dazu ist meist auch die Implementierung einer Multiprojektmanagement-Software bzw. deren Anpassung erforderlich. Diese Anstrengungen sind möglich, nachdem die Mitarbeiter in den beiden vorangehenden Schritten bereits erhebliche Verbesserungen erlebt haben.
Umsetzung: Critical Chain bietet klare Prioritäten für jede Funktion im Unternehmen: die einzelnen Mitarbeiter, Taskmanager, Ressourcenmanager, Projektmanager und Geschäftsleitung. Diese Prioritäten sind aufeinander abgestimmt, erzeugen keine Entscheidungskonflikte und fördern die Zusammenarbeit statt das sonst übliche Gegeneinander. Mitarbeiter und Führungskräfte spüren die positiven Auswirkungen sehr schnell: sie können (ohne ständige Unterbrechungen) ihre Projektaufgaben umsetzen; die Geschwindigkeit steigt deutlich an.
Kunden und Lieferanten einbinden (Dieser und die folgenden Schritte werden nicht mehr im Detail dargestellt; die Darstellung der ersten Schritte diente der Illustration, dass und wie die Forderung „Umsetzung nimmt alle mit“ realisiert wird)
Vertrieb und Marketing auf das „Zuverlässigkeitsangebot“ fokussieren
Lokale Verbesserungen fokussieren
Kapazitätserweiterungsprogramm initiieren
Resumee der Überprüfung
Nach Anwendung der fünf Kriterien stellte sich heraus, dass – nach bestem Wissen und Gewissen – Critical Chain Projektmanagement die Methode sein müsste, die in der Lage ist, VON ARDENNE eine deutlich schnelleres Wachstum zu ermöglichen, ohne dabei zu große Risiken einzugehen und ohne die Ressourcen des Unternehmens zu überlasten.
Es wurde daher die Entscheidung getroffen, Critical Chain Projektmanagement zu implementieren. Natürlich verlief die Implementierung nicht vollkommen reibungslos. Trotz bester Vorbereitung kommt es in der Realität anders als man es sich vorgestellt hat. Allerdings: das Commitment und die aktive Mitwirkung des TopManagements war zu keinem Zeitpunkt der Engpass für die Umsetzung.
Mittlerweile ist die Critical Chain Implementierung stabilisiert und die gewünschten Ergebnisse sind realisiert und verbessern sich weiter.
Schlussfolgerung
Die Schwierigkeit besteht nicht darin, das Top-Management für neue Vorgehensweisen beim Projektmanagement zu gewinnen und es von seiner Rolle bei der Umsetzung zu überzeugen. Doch tun sich PM-Experten schwer, in ihrem Konzept die besondere Perspektive des Top-Managements auf das Projektmanagement und auf die vorgeschlagenen Verbesserungen zu berücksichtigen. Noch zu selten sprechen PM-Experten in ihren Konzepten die Sprache des Top-Managements und berücksichtigen dessen Denkwelt; sie liefern nicht die Argumente und Informationen, die Top-Manager für eine Entscheidung benötigen.
Diese Schwächen vieler Konzepte verursachen, dass sich das Top-Management nicht für erfolgsfördernde Verbesserungen entscheiden kann, dass es seine Führungsaufgabe nicht wahrnehmen und die erforderlichen Veränderungen in die Wege leiten kann. Dadurch werden wichtige Chancen für die Einbindung des Top-Managements ins Projektmanagement vertan. Auch gehen dem Top-Management Chancen verloren, durch Projektmanagement die Unternehmensstrategie umzusetzen und deutlich bessere Betriebsergebnisse zu erzielen.
Lösen sich PM-Fachleute von ihrem „Fach“-Blick auf das Projektmanagement und lernen sie, die Perspektive des Top-Managements einzunehmen, so können sie das Top-Management von neuen Vorgehensweisen überzeugen, sein Vertrauen gewinnen und die erforderliche Teilnahme an den Optimierungsmaßnahmen sichern.
Autoren
Tino Hammer
Jahrgang 1973, ist Geschäftsführer (CFO) der VON ARDENNE Anlagentechnik GmbH mit Sitz in Dresden, die aus dem renommierten Dresdner "Forschungsinstitut Manfred von Ardenne (IvA)" hervorgegangen und heute unter anderem im Bereich Photovoltaik und Architekturglas weltweit tätig ist. Tino Hammer ist Diplom-Wirtschaftsingenieur und war zuvor in Führungspositionen bei SIEMENS/Infenion und bei der Howden Turbowerke GmbH tätig.
Uwe Techt
Jahrgang 1964, ist Spezialist für "Critical Chain Projektmanagement" und die "Theory of Constraints" (ToC), Fachautor, Unternehmensberater und Geschäftsführer der VISTEM GmbH & Co. KG. Er hat 1997 den „Deutschen Project Excellence Award“ initiiert und ist heute in dessen Beirat tätig; darüber hinaus Tätigkeit in der Fachgruppe "Kritische Kette". Critical Chain Projektmanagement (CCPM) hat er bei Dr. Eliyahu M. Goldratt und Oded Cohen studiert. Veröffentlichung des ersten deutschsprachige CCPM-Buch „Critical Chain – Beschleunigen Sie Ihr Projektmanagement“ (gemeinsam mit Holger Lörz) sowie des ToC-Handbuchs „Goldratt und die Theory of Constraints - Der Quantensprung im Management"
Dieser Artikel ist erschienen in "Projektmanagement - Durch Zusammenarbeit zum Erfolg", 2008, ISBN 978-3-924841-43-0
