„TOC hat uns gezeigt, wo wir Six Sigma- und Lean-Methoden einsetzen müssen, um wirkliche Endgewinne zu erzielen“
Ein Bericht von der TOCICO Conference im November 2008 von Christoph Lenhartz
Die Wartungstochter der gerade durch den Zusammenschluss mit Northwest auf 35 Milliarden $US Umsatz angewachsenen Fluggesellschaft Delta Airlines setzt seit nunmehr mehr als zwei Jahren auf Critical Chain und Simplified Drum-Buffer-Rope in der Turbinenwartung. Auf der TOCICO Konferenz im November 2008 berichtete Gary Adams, General Manager Engine Maintenance and Repair Shops, über die Erfolge, die sein Unternehmen mit TOC erzielt hat.
Zuvor hatte Delta TechOps seit 1999 durch Six Sigma-Initiativen lokale Kostensenkungen und Qualitätsverbesserungen erzielt. Im Folgejahr wurde dann mit Lean-Ansätzen an der Verbesserung des Auftragsflusses gearbeitet. Als Delta Airlines im September 2005 vor der Insolvenz stand und Gläubigerschutz beantragen musste, war klar, dass auch die in Atlanta, US-Bundesstaat Georgia, beheimatete Wartungstochter erhebliche Ergebnisverbesserungen erzielen musste. Auf der Suche nach effektiven Ansätzen wurde das Management von TechOps im südlich von Atlanta gelegenen Wartungszentrum des US Marine Corps fündig. Dort setzte man schon seit mehreren Jahren erfolgreich auf Methoden der Theory of Constraints und man war gerne bereit, Erfahrungen und Wissen weiterzugeben.
So führte TechOps im Jahr 2006 TOC ein, um die Konzentration auf den Constraint ausrichten und globale Leistungsverbesserungen in der Turbinenwartung zu erreichen. Die kontinuierliche Verbesserung sollte dem Wartungsunternehmen, das jede einzelen Turbine als Projekt steuert, eine Wachstumsstrategie ermöglichen.
Ablauf
In acht Produktlinien (je nach Triebwerkstyp) werden die Triebwerke zunächst zerlegt, dann die Einzelteile in Werkstätten intern oder extern repariert bzw. Ersatz beschafft und anschliessend die Triebwerke wieder zusammengesetzt und getestet. In der Vergangenheit konnten so jeden Monat im Schnitt 38 Triebwerke des Mutterkonzerns und anderer Luftfahrtgesellschaften bearbeitet werden, wobei 20.000 Werkstattaufträge anfielen und 60 Triebwerke gleichzeitig in Arbeit waren.
Herausforderungen
Nicht alle Teile waren beim Zusammenbau dann genau verfügbar, wenn sie gebraucht wurden
Die acht Produktlinien lasteten Aufträge unabhängig von einander ein, man beachtetet jeweils allein den vermeintlichen Kundenbedarf
Jede Veränderung des Arbeitsumfanges führte zu Verspätungen
Ressourcen waren nicht verfügbar, wenn sie benötigt wurden
Deltas Triebwerke haben andere Anforderungen Teile als die der externen Kunden
Fehlgeschlagene Tests können zu Prioritätsänderungen führen
Kernproblem
Wie andere Organisationen in ähnlicher Umgebung litt Delta unter einem typischen Kernproblem:
Unsicherheit und statistische Fluktuationen führen zu Verzögerungen im Wartungsprozess. Diese Verzögerungen schaffen einen Druck, so früh wie möglich zu beginnen. Zum einen werden Wartungsaufträge frühzeitig freigegeben (Triebwerke zerlegen), zum anderen wird die Bearbeitung frühzeitig begonnen und dann Multitasking praktiziert.
Die frühzeitige Auftragsfreigabe schafft lange Warteschlangen, die wiederum in der Bearbeitung zu großen Losgrößen und für jeden Auftrag zu steigenden Durchlaufzeiten führen.
Das Multitasking bewirkt Terminjägertum, „Stehlen“ von Teilen, die eigentlich für andere Aufträge gebraucht werden, ja sogar die (eigentlich unnötige) Beschaffung von Teilen, die zu fehlen scheinen. Zusammen mit den großen Losgrößen geratenführt dies dazu, dass die Prioritäten durcheinander geraten. Wenn die Prioritäten nicht mehr stimmen und nicht mehr eindeutig sind, nehmen die Durchlaufzeiten ebenfalls zu.
Auf diese Weise wird Kapazität verschwendet, es entstehen weitere Verspätungen und der Teufelskreis beginnt aufs Neue.
Entscheidend ist es also, die Unsicherheit zu bewältigen. Im Fall von Delta TechOps beruhte diese vor allem auf sich widersprechenden Führungszielen.
Zusammenfassung der Lösung
1.Gepufferte Pläne erstellen
Aggressive Projektpläne mit Puffern für Triebwerkslinien erstellen
Mit S-DBR aggressive Durchlaufzeiten für Teile im Reparaturprozess sicherstellen
2. Work in Process unter Kontrolle bringen
Triebwerke und Teile aufgrund des Bestands an offenen Aufträgen freigeben
Standardteile bis zu einem definierten Zeitpunkt vor dem Zusammenbau zurückhalten
Den Zusammenbau nicht früher als geplant beginnen
3. Anhand der Puffer steuern
Teile fünf Tage vor dem Beginn des Zusammenbaus auf „rot“ setzen
Arbeitsaufträge aufgrund von Pufferprioritäten zuweisen
Ressourcen zu roten Teilen/Aufgaben zuweisen
4. Management der Ausnahmen
Den Liefertermin von Teilen, deren Reparatur fremdvergeben wurde, zu definierten Zeitpunkten überprüfen
Alle Teile ab zwei Tage vor dem geplanten Zusammenbau überprüfen und ggf. über den Zusammenbau entscheiden
Ergebnisse (seit Mitte 2006)
Work in Process:
Teileaufträge von 20.000 auf 5.000 reduziert
Triebwerksaufträge von 60 auf 75-80 verbessert
Durchsatz:
25% mehr Teileaufträge
Über 97% der Teile stehen beim geplanten Zusammenbau zur Verfügung
23% mehr Triebwerksproduktion innerhalb eines Jahres (von 476 auf 586, jetzt bereits über 600)
Stetig werden mit weniger Ressourcen monatlich über 50 zusätzliche Triebwerke bearbeitet
Durchlaufzeit:
50% schnellerer Teiledruchlauf
Im Durchschnitt aller Produktlinien laufen Triebwerke 20% schneller durch
Triebwerksdemontage und –zusammenbau um 18% bis 38% verkürzt
Durchlaufzeit von Fahrwerksanlagen halbiert
Erfahrungen
1. Lehren für die Prozesse:
Veränderungen sollten schneller in Angriff genommen werden
Aggressivere Ziele setzen
Ausbildung der Mitarbeiter in kontinuierlicher Verbesserung/TOC besser mit dem Einführungsplan verzahnen
Software (Concerto von Realization für Critical Chain) früher einsetzen
Zentralen Freigabeplatz früher einrichten
Überprüfungsprozess der Ausnahmeteile früher einrichten
2. Lehren für die Führung:
Arbeitssitzungen von Anfang an ausser Haus planen
Kennzahlen schneller einführen
Budgetdruck (kostenorientiertes Denken) zum Reduzieren der Produktion hätte vorausgesehen werden können
TOC-Ansatz auf Entscheidungen für Investitionen in Bestände und Maschinen anwenden
Einsatz des Managements ist von zentraler Bedeutung für das Bewältigen von Ausnahmensituationen (exception management)
Auf die Frage hin, was er heute grundlegend anders machen würde, fasste Adams sein Ausführungen mit dem Hinweis auf die Geschwindigkeit des Einführungsprojekts zusammen. Sie hätten das gesamte Projekt noch schneller durchgeführt.
Weiterhin fügte er hinzu: „TOC hat uns gezeigt, wo wir Six Sigma- und Lean-Methoden einsetzen müssen, um wirkliche Endgewinne zu erzielen“. Dementsprechend trifft er auch auf wenig Widerstand, wenn er bei Lean-Veranstaltungen die zentrale Rolle der TOC als Verbesserungsmethode unterstreicht.
„Die TOC-Einführung hat das Schwungdrad von Jahr zu Jahr schneller gedreht.“Und so hat sich Adams für die nächste Zeit weitere Maßnahmen vorgenommen:
Fremdreparatur und Materialbeschaffungsprozesse verbessern
Das Management der Ausnahmensituationen verbessern
Die Bestände weiter reduzieren
Vertrieb und Produktion besser synchronisieren
Ohne Zweifel wird auch hierbei die TOC den entscheidenden Ansatz bilden. Sicherlich wird Delta TechOps auch die weiteren Ergebnisse und Erfahrungen mit allen Interessierten teilen.
