Alljährlich treffen sich Anwender von Critical Chain Projektportfolio Management zu einer Anwenderkonferenz unter dem Titel "project flow". Auf der diesjährigen Konferenz im September in Dallas hat Robin Schild, Geschäftsführer der VON ARDENNE Anlagentechnik GmbH die Ergebnisse der CriticalChain-Implementierung präsentiert.
VON ARDENNE entwickelt, baut und liefert Produktionsanlagen für die Beschichtung großer Flächen, z.B. für Architekturglas (Isolationsbeschichtungen), Solarindustrie und Metallbänder.
Projekte sind erforderlich, um Kundenaufträge zu bearbeiten sowie neue Technologien, Produkte und Applikationen zu entwickeln. Bis zu 40 Projekte, die weitestgehend auf dieselben Ressourcengruppen zugreifen, muss das Unternehmen gleichzeitig bewältigen.
Um erfolgreich zu sein, müssen die Projekte absolut zuverlässig sein; eine Projektverspätung verzögert den „Start of Production“ des Kunden; es drohen empfindliche wirtschaftliche Nachteile für die Kunden. Gleichzeitig müssen die Projekte aber auch sehr schnell sein, denn Produkteinführungs- und Lieferzeiten sind Schlüssel-Erfolgs-Faktoren in hart umkämpften Märkten.
Dabei ist die Projektlandschaft durchaus komplex:
Viele unterschiedlich große und strukturierte Projekte gleichzeitig
40 Projekte zwischen 500k€ bis zu 17 Mio. € und einer Lieferzeit zwischen 8 – 24 Monaten
Unterschiedliche Abteilungen und Spezialisten müssen zusammenarbeiten – unterschiedliche Qualifikationsstufen
In unterschiedlichen Projektphasen werden hoch qualifizierte Spezialisten benötigt
Herstellung und Inbetriebnahme binden die Ressourcen vor Ort beim Kunden (weltweit) für lange Zeit
Lange Lieferzeiten für Schlüsselkomponenten
In dieser Situation ist VON ARDENNE auf Critical Chain Projektportfolio management (CCPM) aufmerksam geworden und hat – nach einer Analyse- und Entscheidungsphase – Critical Chain (sowie die CC-Software „Concerto“) etabliert.
Ergebnisse
Die Ergebnisse lassen sich sehen: Steigerung des Durchsatzes um 30% während gleichzeitig die Kosten nur um 15% gestiegen sind. Die durchschnittliche Verspätungen wurden deutlich reduziert, die Projekte sind (innerhalb von 6 Monaten) um 18% kürzer geworden, die durchschnittliche Verspätung wurde um 33% reduziert:
vor der Implementierung
nach der Implementierung
Veränderung (innerhalb von 6 Monaten)
Umsatz
130 Mio €
170 Mio €
+ 30%
Tatsächlich variable Kosten (TVC) 65 %
84 Mio €
110 Mio €
+ 30% (also proportional)
Betriebskosten
33 Mio €
38 Mio €
+ 15%
Durchschnittliche Projektlaufzeit
17 Monate
15 Monate
- 18%
Liefertreue
80%
90%
Durchschnittliche Verspätung
8 bis 9 Wochen
2 bis 4 Wochen
- 33%
Um diese tiefgreifende Performance- und Ergebnisverbesserung zu erzielen, waren signifikante Änderungen in Prozessen und Rollen erforderlich:
Projekte staffeln
Die Anlagenmontage (vor Ort in der Fabrik des Kunden) wurde als „Virtual Drum“ bestimmt. Anhand dieser Virtual Drum werden die Projekte gestaffelt; nur drei Projekte dürfen gleichzeitig in dieser Phase sein, alle anderen Projekte wurden eingefroren. Die so freigesetzten Ressourcen wurden genutzt, um die nicht eingefrorenen Projekte zu unterstützen und zu beschleunigen.
Vor der Konstruktion und vor der Anlagenmontage wurden zwei Full-Kit-Punkte in die Projekte eingefügt. Ein speziell benannter Full-Kit-Manager verhindert – gestützt durch die Projektleitung – dass an diesen Stellen weitergearbeitet wird, wenn nicht alle Voraussetzungen (sachliche und ressourcenbezogene) geschaffen sind.
Sicherheiten bündeln
Templates wurden entwickelt, um den Projektmanagern die Erstellung / Anpassung projektspezifischer Pläne zu erleichtern. Statt in jedem einzelnen Projektschritt Sicherheiten vorzuhalten und zu verbrauchen, werden diese am Ende des Projektes und vor den Integrationspunkten gebündelt. Zwischentermine werden nicht mehr genutzt, um die Performance von einzelnen Mitarbeitern / Bereichen zu beurteilen.
Taskmanagement
Die Taskmanager berichten täglich die Restdauer der in ihrem Bereich aktiven Aufgaben und dokumentieren Verzögerungsgründe für die statistische Auswertung und Identifikation von Verbesserungspotenzialen. Die Taskmanager sorgen außerdem dafür, dass Aufgaben gut vorbereitet sind und nur begonnen werden, wenn sie gut vorbereitet sind und eine optimale Ressourcenbesetzung sichergestellt ist.
Projektmanager, Ressourcenmanager und Geschäftsführung nutzen die aus den Rückmeldung errechneten Prioritäten und Hinweise, um ihre eigenen Unterstützungsaktivitäten für die Projekte zu fokussieren.
Erfolgsfaktoren
Robin Schild hebt in seinem Vortrag die Schlüsselfaktoren für die erfolgreiche Implementierung hervor:
Allen Ebenen und Bereichen war bewusst, wie wichtig eine durchgreifende Performanceverbesserung für das gesamte Unternehmen ist.
Commitment und aktive Mitwirkung des Top-Management und des Vertriebs
Konsequente Umsetzung aller Critical Chain Regeln
Kompetente und konsequente externe Unterstützung bei Entscheidung, Implementierung und im Betrieb (Berater, Software)
Herausforderungen und nächste Schritte
Die Implementierung war – trotz herausragender Erfolge – nicht reibungslos. Einige Herausforderungen wurden erst während der Implementierung deutlich und konnten nur durch das konsequente Engagement der Führungskräfte zügig bewältigt werden. Einige Beispiele dafür sind:
Integration von geplanter Projektarbeit und anderen Aufgaben (ungeplante Projektaktivitäten, Tagesarbeit)
Verspätungen von Kunden
Lieferanten, die ihre Kapazitätsgrenzen erreichen
Personalzuwachs, um zukünftiges Wachstum bewältigen zu können
Einer der wichtigsten nächsten Schritte wird daher die Implementierung des sogenannte „POOGI“ (Process of OnGoing Improvement) sein. Durch gezielte Prozessverbesserungen sollen Projektlaufzeiten weiter verkürzt und so die Ressourcen noch effektiver für den Unternehmenserfolg genutzt werden.
Ebenso wichtig wird es sein, die Lieferanten in das Multiprojekt-Management einzubeziehen.
