Am 24. März 2012 findet in Darmstadt das Netzwerktreffen der deutschsprachigen TOC-Experten, - Anwender und -Interessenten in Kooperation mit der Fachgruppe Critical Chain Projektmanagement der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement statt. Das Netzwerktreffen hat schon Tradition und findet alljährlich wenigstens 2 mal statt. Es bietet sich hier eine spannende Plattform zum Austausch unter Experten und Anwendern. Aber auch die Wissensvermittlung kommt nicht zu kurz: Unternehmen berichten von ihren Erfahrungen mit der Einführung von Theory of Constraints sowohl in der Produktion als auch im Bereich des (Multi-)Projektmanagements. "Call for Paper" läuft bis 12. Februar 2012. Vorträge bitte einreichen unter cfpNetzwerk@toc4u.de.
Am Vortag, 23. März, findet in Heppenheim die Prüfungsvorbereitung für die TOC-Fundamentalsprüfung statt. und am 25. März besteht die Möglichkeit, alle TOC-Prüfungen (Fundamentals, Advanced-Prüfungen in Projektmanagement, Thinking-Processes, Supply-Chain und Finance and Meassurement) in deutsch (nur Fundamentals), englisch oder spanisch abzulegen. Weitere Informationen und Anmeldung unter www.toc-institute.com
Posted from Claudia Simon, 04.01.2012 00:00 TOC, Netzwerk
Fortsetzung des Berichts vom 12. Netzwerktreffen - Teil 4
Die meisten Fehler bei TOC-Implementierungen treten schon vor Beginn der Implementierung auf:
Bottom Up Implementierung: Wenn das Topmanagement das Denken und den Methodenauswahlprozess „nach unten“ delegiert, sind die Chancen für eine erfolgreiche Implementierung stark reduziert. Ebenso, wenn ein Mitarbeiter des Middle Management versucht, die TOC „von unten“ durchzusetzen. Der Impuls muss vom Top-Management ausgehen und der gesamte Prozess vom Topmanagement geleitet und getragen werden.
Unklarheit bezüglich der zu erwartenden Effekte der einzelnen Schritte: Wenn nur das Endresultat der Implementierung, nicht aber die Zwischenresultate klar sind, besteht die Gefahr, dass Vorzeichen eines Misserfolgs übersehen werden, oder die Mitarbeiter den Mut verlieren, weil sie nicht wissen, ob sie „on-track“ sind oder nicht.
Delegation auch nur einzelner Implementierungsebenen an externe Berater: Dies signalisiert den Mitarbeitern: „Das Top-Management kann es selbst nicht“, oder sogar: „Das Top-Management steht nicht voll dahinter“.
Die Wirkung von Multitasking wird unterschätzt: Vor allem Führungspersonen sind meist überlastet und machen Multitasking. Dadurch besteht jedoch die Gefahr, dass sie die Implementierung verzögern, vielleicht sogar auf ewig. Dagegen hilft nur eine Fokussierung des Managements.
Konzern-Einflüsse werden übersehen: Besonders über Controlling, Kennzahlen und Zielvereinbarungen kann ein Konzern die Bemühungen, TOC einzuführen, zunichtemachen, aber auch durch verpflichtende Verbesserungsinitiativen, die Energie und Ressourcen abziehen. Eine oft übersehene Konzern-Auswirkung ist auch die Angst der Führung des Teilunternehmens, dass eine gesteigerte Performance dieses Jahr den Druck zur Steigerung im kommenden Jahr deutlich zunehmen lässt
Negative Nebeneffekte des Erfolgs werden übersehen, und wie sie verhindert werden können, wird nicht kommuniziert: Typisch ist zum Beispiel die Sorge der Mitarbeiter, dass nicht genügend Markt vorhanden ist, um eine stark gesteigerte Kapazität zu nutzen. Hier ist es wichtig, klar zu machen, wie die gewonnene Kapazität genutzt werden wird, damit niemand gegen die Verbesserung arbeitet weil er um seinen Arbeitsplatz fürchtet.
Mechanismen müssen eingeführt werden, die Regelkonformität, Transparenz, Fortschrittskontrolle und Intervention bei besonderen Ereignissen sicherstellen. Der wichtigste Schritt vor der Implementierung ist ein gut 10-tägiger Workshop mit dem Top Management, um unter Anderem obige Punkte zu behandeln und eine schnelle und erfolgreiche Implementierung sicherzustellen.
Doch auch zu Beginn und im Verlauf der Implementierung können Fehler den Erfolg beeinträchtigen.
Der Auftritt des CEO ist „schwach“: Es ist essenziell, dass die Ankündigung der Implementierung und deren Begründung 100% überzeugend kommuniziert wird. Es muss klar werden, dass die Führung die Prinzipien verstanden hat und zu Erkenntnissen gelangt ist, die die Mitarbeiter – zumindest teilweise – schon lange formuliert haben.
Weniger als 25% des Workload werden eingefroren:
In Entwicklungsumgebungen alle Projekte in der Pipeline lassen
Erstellen einer Negativ-Liste: Manchmal wird eine Liste der eingefrorenen Projekte erstellt, anstatt einer Liste der Projekte, an denen gearbeitet werden darf. Das ist sehr schädlich, da sich dadurch Projekte wieder in die aktive Liste „einschleichen“ können, und damit den wichtigen Projekten die Ressourcen wegnehmen. Was zählt, ist die Liste der aktiven Projekte, der Projekte, an denen gearbeitet werden darf. An Projekten, die nicht auf der aktiven Liste stehen, darf nicht gearbeitet werden.
Den nächsten Schritt anfangen, bevor der vorherige erfolgreich abgeschlossen ist: Es existiert die Illusion, dass man einen nicht erfolgreichen Schritt eines Projekts gutmachen kann, indem man den nächsten Schritt beginnt. Das ist falsch, da in der Strategie und Taktik der CCPM Implementierung ein Schritt immer die Voraussetzungen für den Erfolg des nächsten Schrittes schafft. Ein Schritt wurde dann erfolgreich abgeschlossen, wenn der vorhergesagte Effekt erreicht wurde, oder aus der positiven oder negativen Abweichung vom vorhergesagten Effekt gelernt wurde, das heißt eine genaue Analyse der Abweichung durchgeführt und die Ursache dafür gefunden wurde.
Entwicklungsstörende Paradigmen und Glaubenssätze im Kopf der Berater, Unternehmensführung und Mitarbeiter:
„Etwas Komplexes braucht eine komplizierte Lösung, die schwer zu implementieren ist.“
„Konflikte können nur durch Kompromisse gelöst werden.
„Menschen sind träge und gegen Veränderungen.“
„Ich weiß, was los ist.“ „Ich kenne mich aus.“
Auch nach der Implementierung gibt es Fehler. Der größte ist der Fehler zu denken, dass es eine Zeit „nach der Implementierung“ gibt, denn die Entwicklung des Unternehmens soll ja weitergehen. Rechtzeitig bevor die Strategie und Taktik zu CCPM erfolgreich erreicht wurde, sollte die Unternehmensleitung neue ehrgeizige Ziele für das Unternehmen definieren. Hier warnte Uwe Techt die Berater im Publikum: Die meisten Manager machen das intuitiv, wenn nicht Berater versuchen, es ihnen aus der Hand zu nehmen.
Die Impact Analyse als Unterstützung für die TOC Denkprozesse
Fortsetzung des Berichts vom 12. Netzwerktreffen - Teil 3
Eine Gruppe von Absolventen eines Jonah-Kurses von Bill Dettmer (Jonah ist der Denkprozesse-Coach in dem Roman „Das Ziel“ von Eli Goldratt; danach wurden bestimmte Denkprozesse-Workshops benannt) will das Erlernte natürlich anwenden. Zur Unterstützung bildet diese Gruppe eine Übungsgruppe. Im Rahmen der Übungsgruppe wurden über mehrere Treffen folgende Schritte unternommen:
Ein Zielmodell aufgebaut
UDEs (unerwünschte Effekte) identifiziert und einen CRT (Gegenwartsbaum) gebaut
FRT (Zukunftsbaum) erstellt
NBRs und Stolpersteine identifiziert
Vorgangsweise festgelegt (PRT)
Jedoch es gibt noch unklare Faktoren im Zielmodell – hier kommt die Impakt-Analyse zum Zug. Ein Excel-Tool zur Auswertung mit folgendem Ergebnis:
Über die Arbeit mit den Bäumen der Denkprozesse wird die Intuition und das Logikverständnis gestärkt. Doch oft ist die Logik nur eine Scheinlogik, weil blinde Flecken eben blind sind. Die intuitive und numerische Bewertung der Logikzusammenhänge bringt Uneinigkeiten zutage und zeigt falsche Annahmen auf. Denn wenn die Verteilung der Kugeln in der grafischen Auflösung unlogisch erscheint, ist das ein Hinweis auf logische Fehler. Mit diesen Erkenntnissen kann man die Logik der Bäume festigen und erkannte Lücken schließen. Außerdem macht der Gruppenprozess Spaß, „Selbstverständlichkeiten“ werden hinterfragt und es entsteht eine große Identifikation mit dem Ergebnis.
Paul Bayer (BMW) – Goldratts Würfelspiel Simulation: Wirkungsweise von TOC, Lean, SixSigma
Früher sah die Produktionshalle eines Autoherstellers so aus: Ein Fließband lief und bleibt fast nie stehen. Die Geschwindigkeit des Fließbandes und die Arbeitszeiten waren konstant.
Heute besteht die Produktionshalle aus Arbeitsstationen, die durch ein Zuliefersystem verbunden sind. Der Engpass ist nicht mehr so einfach zu erkennen und aus irgendeinem Grund ist der Durchsatz immer wieder 15 – 30 % weniger als geplant.
Paul Bayer nahm eine Szene aus dem Film und das Buch „The Goal (das Ziel)“ von Dr. Eliyahu Goldratt. Der Protagonist Rogo versucht auf einer Wanderung eine Gruppe Kinder möglichst schnell ans Ziel zu bringen. Dabei entdeckt er die Bedeutung des Engpasses: Der Rest des Systems muss sich nach diesem richten und entlasten, um die Geschwindigkeit zu erhöhen. Um das anschaulich darzustellen, nutzt Eli Goldratt in seinem Roman ein Würfelspiel. Auf diesem Würfelspiel basiert die Simulation von Paul Bayer. 3 Faktoren beeinflussen das System in diesem Würfelspiel: Kapazität (höchste Würfelzahl 6), Variation (1-6), und die Abhängigkeit zwischen den Stationen. In einer System Dynamics Darstellung können nun eine Million Durchgänge zeitgerafft dargestellt werden, um so ein möglichst aussagekräftiges Ergebnis zu erzielen. Durch Zuruf veränderte Paul Bayer die Eingangszahlen, gespannt verfolgten die Teilnehmer die Ergebnisse und Veränderungen.
Die Simulation zeigte, dass Änderungen in den Kapazitäten der einzelnen Arbeitsstationen, deren Variation und Abhängigkeiten starke Auswirkungen auf den Output des Systems und die WIP-Menge haben. Es zeigte sich, dass eine Vollauslastung aller Arbeitsstationen in einem System unmöglich ist, wenn diese voneinander abhängig sind. Im Gegenteil, gezielte Kapazitätsreserven erhöhen den Durchsatz des Systems, und der Versuch der Vollauslastung führt zu Instabilität.
Dass früher die Produktion von Automobilen mit der alten Fließbandtechnik stabiler gelaufen ist, ist keine Einbildung: Damals existierten an allen Stationen signifikante Schutzkapazitäten, damit das Band nicht stehenbleiben musste. Das heutige System, in dem Schutzkapazitäten kaum mehr vorhanden sind, ist instabiler. Die Fünf Fokusschritte der TOC bilden eine erste Anleitung zum Umgang mit Schutzkapazitäten.
Das Würfelspiel aus dem Buch „Das Ziel“ bzw. eine Simulation dessen ist eine geeignete Methode, um den Umgang mit diskreten Flusssystemen zu erlernen und die Auswirkungen verschiedener Optimierungsansätze zu erforschen.
Im RAhmen des 12. Netzwerktreffens der deutschsprachigen TOC-Experten, -Anwender und -Interessenten fand der Experten-Workshop mit Eli Schragenheim zum Thema Learning from Experience statt. Hannah Nowak berichtet:
Erwartung und die Wirklichkeit – nicht immer stimmen sie überein und ein „fehlerhaftes“ Paradigma (Annahme, die von vielen Personen in der Organisation für wahr gehalten und geteilt wird) kann schon mal zu Überraschungen führen. Diese könnte dann ein Impuls sein, um einen Veränderungs- und / oder Lernprozess einzuleiten..
Um das fehlerhafte Paradigma zu erkennen und dann zu korrigieren, bedarf es eines Kontrollsystems. In der Flugsicherung ist das wohlbekannt – kommt es zu einem Beinahezusammenstoss, wird dieser genau untersucht. Warum konnte es dazu kommen? Wie wird das in Zukunft verhindert? So wird die hohe Zuverlässigkeit der Flugleitung sichergestellt. Wichtig ist aber auch hier: Fokus bewahren! Wenn man versucht aus allem zu lernen, lernt man nichts. Nur Fehler mit schwerwiegenden Auswirkungen sind es wert, im Detail analysiert zu werden.
Warum wir nicht aus Fehlern lernen wollen
Es gibt gute Gründe, warum wir dazu neigen, nicht aus Fehlern zu lernen:
In der Politik und in Großunternehmen ist es üblich, dass Personen, die einen großen Fehler gemacht haben, gehen müssen. Eigentlich ist das ein Fehler, da diese Person denselben Fehler bestimmt nicht noch einmal machen würde, jemand neuer jedoch schon. Außerdem wäre es sinnvoll gewesen, die Erfahrung der Person zu nützen um die systemische Ursache des Fehlers zu finden.
Manager befinden sich hier in einem Dilemma: Sollen Fehler bestraft werden oder nicht?
Der Umgang mit Überraschungen
Die TOC Denkprozesse basieren auf der Analyse der gemeinsamen Ursache vieler Symptome (UDEs). Bei einer Überraschung gibt es nur dieses eine Symptom.
Prozess aufsetzen, um Überraschungen zu identifizieren; Team bestimmen, das für die Analyse einer Überraschung zuständig ist;
Gap verbalisieren: Der Ursache-Wirkungszusammenhang der Überraschung ist nicht generisch => Vergangenheitsform
Hypothesen möglicher Ursachen entwickeln; Brainstorming; Ursache-Wirkungsdiagramm für jede Hypothese bis zum Gap;
Jede Hypothese durch Fakten prüfen. Nicht auf die Intuition verlassen, das fehlerhafte Paradigma ist Teil der Intuition. - Es ist einfacher, eine Ursache zu falsifizieren, als ihre Existenz zu beweisen. Daher empfiehlt sich eine Vorgangsweise nach dem Ausschlussprinzip bei der Prüfung der Hypothesen.
Die bestätigte Hypothese ist die operative Ursache. Deren systemische Ursache (Paradigma) muss nun gefunden werden (Ursache-Wirkung „nach unten“ verfolgen). - Es gibt zwei Kategorien operativer Ursachen: entweder waren die Erwartungen falsch, oder irgendetwas ging ausnahmsweise schief in der Durchführung (die Erwartungen waren korrekt).
Paradigma aktualisieren mit der Dilemma-Wolke
Wirksamkeit des neuen Paradigmas prüfen (FRT) und verbessern (NBRs)
Das Gelernte generalisieren, neue notwendige Prozesse einführen
Info-Dokument über die Analyse erstellen: - Die gesamte Organisation soll verstehen, was warum wie geändert wird. - Stärkt positive Fehlerkultur: Fehler sind eine Gelegenheit, um fehlerhafte Paradigmen zu korrigieren!
Beispiel: Die neue Super-Suppe
Ein Lebensmittelhersteller engagiert einen italienischen Spitzenkoch, um eine neue Suppe zu kreieren. Das Ergebnis des Geschmackstests der neuen „Honigsüß-Suppe“ sind 5,85 von 10 Punkten. Das Unternehmen bringt eigentlich nur Produkte auf den Markt, die mindestens 6 Punkte erreichen. Der CEO beschließt, sie trotzdem auf den Markt zu bringen, und die Suppe wird ein Riesenhit. Hier ist eindeutig ein Gap zwischen Erwartung und Realität.
Die wahrscheinlichste Hypothese war ein Fehler in den Daten oder deren Berechnung, doch sie stellte sich als falsch heraus. Bei der Untersuchung der Daten wurde jedoch entdeckt, dass 20% der Tester 10 Punkte gegeben hatten, und 25% nur 1 Punkt. Daher entstand im Durchschnitt ein niedriges Ergebnis, obwohl 20% begeistert waren. Wenn 20% des Marktes die Suppe immer und immer wieder kaufen, ist das ein großer Anteil. Wenn die Testgruppe eine geeignete Stichprobe ist, kann das den Erfolg erklären.
Um diese neue Hypothese zu prüfen, wurden Bewertungen alter Produkte herangezogen und überprüft, ob deren Erfolg akkurater vorhergesagt werden konnte, wenn man den Anteil höchster Bewertungen statt des Durchschnitts heranzog. Dies bestätigte sich, also entstand folgendes Bild:
Fortsetzung des Berichts vom 12. Netzwerktreffen - Teil 2
2007 führte VON ARDENNE im Entwicklungsbereich Critical Chain Projektmanagement ein. Seit 2010 wird CCPM auch für alle internen Projekte angewendet. Auch bei VON ARDENNE passierte es, dass man sich in der Implementierungsphase zeitweise zu stark auf die Software konzentriert habe. Denn auch dort dachte man, dass die Prozesse schon „von alleine“ entstehen würden, wenn die Software erst mal laufe. Das stellte sich Fehleinschätzung heraus: wichtiger war es, zunächst das Denken und die Prozesse zu verändern. Begeistert nutzen die Mitarbeiter die objektiv priorisierte Aufgabenliste, die sehr großen Nutzen bringt. Jedoch bildet Concerto nur Projektaufgaben ab. Und im Projektgeschäft gibt es eben auch Tagesgeschäft, Routine- und Supportaufgaben, die nicht in den Projektplänen enthalten sind. Um die Nicht-Projektaufgaben besser in den Griff zu bekommen, wurden Prozesse definiert, Prozessgruppen gegründet, und statt Abteilungsleitern Prozess- und Ressourcenleiter eingesetzt. Der Projektleiter wurde in Projektansprechpartner umbenannt, er überwacht den Projektdurchlauf, kontrolliert die Termine und bildet die Schnittstelle zum Kunden. Er hat jedoch keine Führungsverantwortung, diese liegt bei den Prozess- und Ressourcenleitern.
Außerdem wurde ein Dispositionstool implementiert, das sowohl die Projektaufgaben als auch alle anderen Aufgaben steuert. Dadurch entsteht ein besserer Überblick zur Vermeidung von Multitasking und Überlastung. Ein Teil des neuen Systems ist ein Ticketingsystem, das für Support-Aufgaben verwendet wird. Jeder Mitarbeiter kann ein Ticket erstellen, wenn der die Unterstützung eines Support-Teams braucht. Das System entlastet die Support-Mitarbeiter, die nicht mehr so oft angerufen werden und nun klarer formulierte, schriftliche Problembeschreibungen erhalten. Außerdem erhält jedes Ticket eine Priorität basierend auf der taktischen Priorität des korrespondierenden Projekttasks. Die Ressourcenleiter der Supportteams können nun auch den Durchlauf der Tickets prüfen und Überlastung erkennen.
Momentan wird an der Verbesserung der Analysefunktionen gearbeitet, um Durchsatz, Durchlaufzeiten der Prozesse, Engpässe und Verzugsgründe einfacher zu erfassen und auszuwerten.
Uwe Techt ergänzte den Vortrag von Frau Thömel und nannte den Fall VON ARDENNE aus zwei Gründen bemerkenswert: Beide Geschäftsführer setzen sich von Anfang an mit aller Kraft und Intensität für die Theory of Constraints ein. Zudem entwickelt VON ARDENNE die TOC im eigenen Unternehmen seit 2007 selbstständig weiter und hat dabei vieles von dem entwickelt, was auch die TOC-Community in der Zwischenzeit gelernt hat.
